为啥越汇定目标，可以从年度增长30%，到再多1个多亿？暨鲲鹏领读胡光书精益管理实战课1274期

从本节课开始，胡老师将教大家做方针管理，让一个老板去操作企业的这个大机器。

方针管理要解决四个问题：公司的中长期目标应该怎么定，定好的目标如何转化成行动，不同部门的目标如何拉通对齐，以及怎么确保方针执行不跑偏。

今天这节是第一讲，如何定中长期的目标，我分享几个触动比较大的点，第一个目标来自外部市场，来自市场需求，不必只关注内部，要打开企业发展的天花板。

第二个，组织必须学习新知识，这个目标定出来，一定是需要你改善和创新，需要你倒逼自己去学习新知识、新能力。

第三个，企业变成上下同欲的美好状态，需要高层定策略、中层给计划、基层做执行。再简单来说，需要上级在给高目标的时候，给出配套策略。好的企业，要让高层有危机感，基层有安全感。

听完这节课，我发现我们的目标定的太保守了，我们对于新知识的学习也要再加速。

以下为金句：

01、方针管理，看公司战略怎么落地。主要讲四个话题，公司的中长期目标应该怎么定，定好的目标如何转化成行动，不同部门的目标如何拉通对齐，以及怎么确保方针执行不跑偏。

02、那究竟应该怎么定目标呢？在这件事儿上，我想跟老板和高管们讲三句话：第一句：目标不是来自内部，而是来自外部和未来。第二句：目标不是用来实现的，而是用来挑战的。第三句：可以有高目标，但高层要出策略。

03、因为很多人想目标，就觉得是在过去的基础上考虑。去年增长了30%，今年觉得机会已经用光了，就增长20%，或者踮踮脚25%。但其实，不管数字是多少，这思路本身就是有问题的。

04、因为只要看得稍微远一点，你就会认可，决定一家公司发展的条件，不是来自内部和过去，而是来自外部和未来。外部指的就是客户和市场。

05、我们说，公司的成败，当然离不开自己内部的条件，离不开过去积累下的基础，但是跟我们竞争的，不是我们过去，而是对手，是未来的市场变化。

06、制定目标的时候得考虑什么呢？就是你得考虑，未来5~10年我们要想活下去，必须要干到多大的规模，要有多少利润，要有什么样的能力和团队。

同时，客户和市场给我们什么样的机会？而竞争对手又采取了什么样的一种手段？会给我们造成什么样的影响？首先考虑清楚了外部的环境，再思考努力的方法，这样定出来的目标，才能让公司走得更远。

07、而制定目标是为了什么呢？一定是帮助组织成长的。所以，这个目标定出来，一定是需要你改善和创新，需要你倒逼自己去学习新知识、新能力。

08、我们讲方针管理，一定是要结果和过程并重的。这是精髓。怎么样做到结果和过程并重呢？就是老板跟核心高层一定得出策略，给下级指定大方向。

09、我经常会讲，好的企业，应该让高层有危机感，让基层有安全感。

所以，请记住，要想定高目标还让大家努力挑战，一定要高层出策略，中层出战术，基层安心踏实地做标准作业就可以。用越汇的例子来说，就是高层制定经营改善型销售策略，中层各大区经理制定2S持续改善的推行计划，基层按照学到的精益管理手法去客户那里辅导。

以下为正文：

你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。

咱们课程前面的内容，都在讲提升效率的方法、持续改善的方法。从这一讲开始，我们进入一个新的模块，方针管理，看公司战略怎么落地。有了方针管理的牵引，咱们前面讲的那些方法，才能发挥出最大效力。

咱们这个模块，主要讲四个话题，公司的中长期目标应该怎么定，定好的目标如何转化成行动，不同部门的目标如何拉通对齐，以及怎么确保方针执行不跑偏。

这一讲，我们先来看怎样设定目标。

如何定目标

做咨询这些年，我有个体验，不管公司规模大小，老板年轻年长、学历高低，老板每年都会对一个事儿特别头疼，就是他制定的年度目标，副手们都说太高了，不接受。

这类问题非常普遍，大家都没办法，所以又搞出了各种幺蛾子。我见到一个最极端的例子，一个老板为了实现自己的目标，就先把自己心里的那个真实目标扩大 10 倍压给下属。然后就等下属来讨价还价。

下属说，开玩笑，根本就不可能完成。

老板说，那你觉得能完成多少？

下属说，最多两成吧。

老板说，太低了，五成怎么样？

下属说，撑死三成了。

好。成交。

我跟你讲得比较戏剧化，其实差不多真的是这么个情节。

有的老板，还会跟下属签军令状，做对赌。

但是，老板跟下属做对赌，输的是谁？永远是老板。

你看乱不乱？

问题出在哪里呢？你可能会觉得，是老板的目标太高了吧。其实问题不在高不高，而是你定目标的思路对不对。

那究竟应该怎么定目标呢？

在这件事儿上，我想跟老板和高管们讲三句话：

第一句：目标不是来自内部，而是来自外部和未来。

第二句：目标不是用来实现的，而是用来挑战的。

第三句：可以有高目标，但高层要出策略。

目标来自外部

为什么一听到高目标，很多高管们就一直摇头摆手？

因为很多人想目标，就觉得是在过去的基础上考虑。去年增长了30%，今年觉得机会已经用光了，就增长20%，或者踮踮脚25%。但其实，不管数字是多少，这思路本身就是有问题的。

为什么这么说？因为只要看得稍微远一点，你就会认可，决定一家公司发展的条件，不是来自内部和过去，而是来自外部和未来。外部指的就是客户和市场。

我先给你讲讲越汇食品今年定年度目标的案例。

越汇财年开始的时间是每年4月，所以他们2、3月份就开始制定下一年度的目标，我也刚开始指导他们做方针书。刚开始他们做方针书，说下个年度要干4.3亿。我一看，上个年度干了3.2亿，增长了将近40%，下个年度目标增长才30%多，一看就是定目标的老套路。所以我就琢磨，怎么能把他们想法调过来，但又不能直说，怕他们心里抵触。

当时是这样的，我很早就指导越汇的销售部，让他们去辅导经销商做2S清扫整理，效果非常好。中途我还跟他们的销售总监说，为了确定一下咱们经销商2S活动的推进节奏，你们去做一个全国经销商地图，统计一下各种信息，包括经销商规模、跟越汇合作的增长情况、越汇在他们那儿的占比等等。越汇有大大小小一两百个客户，客户的门店加起来有800多家，这活儿干起来不轻松，所以他们拖拖拉拉不愿意做。不过，经不住我三番五次催促、诱惑，他们终于把事儿办成了。

我3月份去越汇指导的时候，就看见他们在一个能坐七八十人的会议室贴了一圈地图。按照我的要求，做出的地图，全国一大半省份儿的经销商情况全在上面了。这个图做出来，他们高兴得不得了，跟我说，胡老师，这个图我们做太晚了。

为啥呢？他们按照我说的统计下来，发现越汇产品在经销商那儿的销售占比平均不到1%，而多数大客户对越汇的产品需求很大，客户们纷纷表示来年拿货量翻番没问题。这是什么概念呢？保守估计，下一年，销售额拿下5~6亿是没问题的。你看，市场需求在这儿摆着，比他们自己定的目标还多了1个多亿。

刚开始他们觉得，自己就这么点人手，再怎么努力，能增长百分之三四十的时候，不就得累个人仰马翻了吗？现在呢，通过反复的客户沟通跟信息梳理，他们信心就上来了，把下个年度的目标定在了5.3亿。这就是目标来自外部。

我们说，公司的成败，当然离不开自己内部的条件，离不开过去积累下的基础，但是跟我们竞争的，不是我们过去，而是对手，是未来的市场变化。

公司的销售额和利润每年都在增长，是不是就代表这家公司超级优秀？不一定，如果大家都在增长，而你的增幅还没有达到平均水平的话，就不能说是优秀的。不是没有被对手吃掉的可能。

所以，制定目标的时候得考虑什么呢？就是你得考虑，未来5~10年我们要想活下去，必须要干到多大的规模，要有多少利润，要有什么样的能力和团队。同时，客户和市场给我们什么样的机会？而竞争对手又采取了什么样的一种手段？会给我们造成什么样的影响？首先考虑清楚了外部的环境，再思考努力的方法，这样定出来的目标，才能让公司走得更远。

目标用来挑战

好，我们根据外部和未来定出了一个很高的目标。紧接着你就会发现一个问题。大家说，虽然目标是应该这么定，但是人手和资源在这儿摆着呢，不可能干得出来啊。这可怎么办？

别往后退，想想我们说的第二句话，目标不是用来实现的，而是用来挑战的。

手拿把攥能实现的，都不叫目标。因为就算你不制定这个目标，用你现在的能力，就能实现。不怎么需要努力。而制定目标是为了什么呢？一定是帮助组织成长的。所以，这个目标定出来，一定是需要你改善和创新，需要你倒逼自己去学习新知识、新能力。

怎么改善和创新呢？这就是，我给你的第三句话，可以有高目标，但高层要出策略。

讲到这，我就又得来打破一个常见的目标管理的误区。

很多老板讲目标管理，其实是结果管理，要的只是最终的那个数。坦率来讲，这也不能叫管理。就像我们开头的案例，为什么好好的目标沟通，变成了上下级之间的讨价还价？因为总是在销售额和利润的具体结果数字上转圈。老板说我不管你们怎么干，就看结果，到年底你给我兑现就行。这就麻烦了。

把公司管理弄糟的，往往不是老板制定了太高的目标，而是不断往下级压目标，但根本不管下级怎么达成。这种纯粹的结果管理，就是成王败寇，会搞得内部危机重重，对员工和公司都是不利的。还不如你把目标定低一点，免得出现弄虚作假、质量问题等各种不可预测的风险。

我们讲方针管理，一定是要结果和过程并重的。这是精髓。

怎么样做到结果和过程并重呢？就是老板跟核心高层一定得出策略，给下级指定大方向。

还是接着前面越汇的案例来讲。

你看，前面越汇之所以敢提高目标，是因为什么？是因为客户愿意多卖他们的货，那这是怎么做到的呢？

其中最重要的就是，他们的高层提出了一个新的销售策略，叫作经营改善型销售，什么意思？

在他们这个火锅烧烤食材行业，通常的销售是什么样？一般是到客户那儿拜访，请人家吃饭喝酒，喝酒喝痛快了，然后图穷匕见，王总啊，看能不能帮我们推推新品。那客户就一脸为难，你的新品能好卖吗？砸我手里头怎么办？

而越汇高层提出的经营改善型销售，是通过帮客户去赚钱，来实现自己的销售。具体怎么做呢，办法很多，比如咱们前面讲到的，越汇的销售到客户那里去，教客户做2S活动，指导客户降库存，加速周转等等。客户因为跟越汇合作，多赚钱，开心赚钱，他们自然就愿意多卖卖越汇的货，越汇的挑战性目标，也就可以达成了。

越汇孙总监跟我说，自从实行这个销售策略以来，以前有些不太热络的客户，现在特别热情周到，还主动问你有没有啥新品给他推，我们就觉得自己特别有尊严，有面儿！

我经常会讲，好的企业，应该让高层有危机感，让基层有安全感。但可惜的是，很多企业做的恰恰相反。所以，请记住，要想定高目标还让大家努力挑战，一定要高层出策略，中层出战术，基层安心踏实地做标准作业就可以。用越汇的例子来说，就是高层制定经营改善型销售策略，中层各大区经理制定2S持续改善的推行计划，基层按照学到的精益管理手法去客户那里辅导。

这个关系摆对了，组织的状态才能对，才能健康。

结语

好，这一讲方针管理，我们就讲完了。我们来总结一下。

企业制定目标，一定要把住三大原则：第一，目标不是来自内部，而是来自外部和未来。第二，目标不是用来实现的的，而是用来挑战的。第三，可以有高目标，但高层要出策略。

做到了这三点，老板就可以跟大家分析这个目标制定的过程，给原因，给期待，给路径，掏心掏肺地讲清楚，才能让所有人有一种命运共同体的感觉。这就是孙子兵法所讲的，“上下同欲者胜”。

下一讲，我们就来看高层出策略之后，如何转化成行动课题。

我是胡光书，我们下一讲见。

本文领读：

王鲲鹏

华与华方法粉丝圈发起人

鲲鹏咨询创始人