华杉：大、小老板都要向任正非学习如何当老板&最近带练乙方团队心得暨鲲鹏领读华杉读书笔记1170期

一读到德鲁克的书就金句频出，尤其华板在末尾讲述了波士顿和麦肯锡的模型后总结说，德鲁克的思想才是这两家核心矩阵思想的源头。

本文几个核心的启发如下，管理者要首先关注机会而非问题，要带着问题前进，因为核心机会带来更多的发展，问题永远是解决不了的。

另一个是创新必须基于当下，否则就是一个聪明的创意，因为未来10年中，你当前的产品依旧占总销售额的四分之三。

最后是薪酬制度，不能给人死工资的状态，要灵活，加入主观思考，结合最近向李践老师学的，奖罚分明，罚要罚的胆战心惊，只有这样才有战斗力，我希望从我个人的薪资结构上先试点开来。

最后讲几点最近带练乙方团队的心得，昨天数了一下，我们同期在带练的乙方团队有6家，这些伙伴都可以顺畅的推进他们的甲方全案项目，甚是欣慰。

我们的课程也将迎来新的一次大升级，本次升级的关键词是“代入感”，即减少课程理论部分，增加讨论部分，结合大家的实际工作做更多的探讨。

也有团队不能一下子按照我们的作业规范来，这也很正常，因为存在即合理，当前的你决定了你当前的生意，放大你当前的生意，在开拓新业务时，适度、有节奏的转型就好。

以下为金句：

01、任正非反复强调以客户利益为核心的价值观，于我心有戚戚焉。从经营伦理上说，客户第一，员工第二，股东第三，无论利益分配还是破产“分尸”，股东都是最后拿钱的人。

02、任正非谈员工三感：高层员工的使命感、中层员工的危机感、基层员工的饥饿感，赚钱的公司，这三感破坏了，员工就富而骄，骄而惰，中层以上都腐化了，这是我们需要警惕的。

03、《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书讲得特别细特别实在，每一页，每一句话，每一个字，都有用。怎么当老板？不管你是大老板、小老板，都要跟任总学当老板！

04、我的朋友们都知道我的财务口号：“把钱花光！”一是压倒性投入战略储备；二是分配或投资给员工培训；三是有钱就消费，为拉动内需做贡献。总之不要做守财奴。

05、对于一个机构而言，培养新的领导者远比生产效率重要。

06、不要让薪酬体系鼓励了错误的行为

德鲁克说，不可能设计一个科学的薪酬体系。在建立薪酬体系时，要宁简毋繁，要允许加入主观判断，并根据个人工作情况做调整。要加强警惕，不要让薪酬体系鼓励了错误的行为，比如绩效工资的短期倾向。

07、不要尝试为未来进行创新，要为现在进行创新，除非创新立刻就能应用，否则只是聪明的创意而已。成功的创新者都从小规模的、最简单的创新开始。成功的企业，是今天在正确的市场销售正确的产品的企业。

十年后，四分之三的收入仍会来自今天的产品及其衍生产品。事实上，如果今天的产品不能持续产生大量现金流，企业也无法获得创新未来产品所需的投资。

08、德鲁克说，如果把沟通看成从“我”到“你”，就不会有沟通存在。沟通是从“我们”中的一个成员到另一个成员。

09、要把资源分配给机会，而不是问题。成果和成本成反比关系。90%的成果是由10%的事件创造出来的，消耗了90%成本的其他事只创造了10%的成果。所以我们开会，要看哪些事情做得好，继续挖掘，放大机会。

10、波士顿在此基础上发展出波士顿矩阵。麦肯锡在此基础上发展出GE麦肯锡矩阵。因为波士顿矩阵先出，所以很多人说麦肯锡是学波士顿的。事实上都源自德鲁克，波士顿把它变得更精练，麦肯锡则对其有所发展。这就是为什么读书要读经典。

以下为正文：

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》黄卫伟

企业立足的“三个先进”

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书中，任正非反复强调以客户利益为核心的价值观，于我心有戚戚焉。从经营伦理上说，客户第一，员工第二，股东第三，无论利益分配还是破产“分尸”，股东都是最后拿钱的人。从来就没有股东利益最大化这回事，说股东利益最大化，既不能得到，还白白遭恨。

同样，也没有企业利益最大化这回事，利润是企业投入竞争的资源，德鲁克说，企业的作用，往往也是以最小利润换取最大竞争力。获取竞争力的目的，也只有一个：活下去，永不出局，永续经营。企业跟执政党一样，最大且唯一的目标，就是永远执政，不下台，其他基本可以协商。说企业利润最大化，也是白说，不仅得不到，还招恨。

企业立足的基点在哪儿呢？就靠三个点立足，即始终代表行业的先进生产力，始终代表行业的先进文化，始终代表客户的利益。这三条是最深刻的终极价值，要反复琢磨，自问有没有做到。

需要警惕：员工三感的被破坏

任正非谈员工三感：高层员工的使命感、中层员工的危机感、基层员工的饥饿感，赚钱的公司，这三感破坏了，员工就富而骄，骄而惰，中层以上都腐化了，这是我们需要警惕的。

孔子说：“富之，教之，劳之。”你让员工都富裕了，结果他们都享受生活，不愿意劳动了，那是你自己太笨了。

不管你是大老板、小老板，都要跟任总学当老板

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书讲得特别细特别实在，每一页，每一句话，每一个字，都有用。怎么当老板？不管你是大老板、小老板，都要跟任总学当老板！

《熵减：华为活力之源》华为大学

企业也好，个人也好，最大的任务就是和自己的惰性作斗争

企业也好，个人也好，最大的任务就是和自己的惰性作斗争。不要留在舒适区，永远要勤劳、要奋斗。没有什么是理所当然，都是难得可贵；没有什么是一劳永逸，都需要不断获取。

“财务自由”背后就是人的惰性

要说最诱人也最有害的一个词，莫过于“财务自由”，这背后就是人的惰性，想要不劳动也有得吃。

我的朋友们都知道我的财务口号：“把钱花光！”一是压倒性投入战略储备；二是分配或投资给员工培训；三是有钱就消费，为拉动内需做贡献。总之不要做守财奴。钱多了会让人懈怠，就像身上的肥肉，要减肥。任正非总说华为最大的问题是赚钱太多。我们赚的钱虽然比他少好多个零，我也觉得华与华赚得太多了，要花掉！

熵减的原理，就是科斯的交易成本管理

熵减的原理，就是科斯的交易成本管理，降低企业的内部交易成本。中国在降低内部交易成本上最了不起的有两家公司——华为和海底捞。其他公司不是不知道这个道理，但是没有真正知行合一，还是始终处在“等死”的状态。究其根本，还是赚钱太容易，没有紧迫感。

《公司的概念》[美]彼得·德鲁克

如何让组织变小，就是员工治理和发展出领导者的关键

通用汽车公司的领导者总是来自分权的小型的分部，而不是大型的集权的分部。大约在1941年，当公司将一个大型分部分拆为45个新的小型分部时，着手建立这一分部的经理表示反对，说影响效率。公司告诉他生产效率根本不是要考虑的主要问题。关键是要为员工创造45倍于现在的机会，锻炼出更多独当一面的领导者。

如何让组织变小，就是员工治理和发展出领导者的关键。无论集权体制效率如何，它在培养和训练具有决策能力和责任担当的领导人上都不如分权体制。对于一个机构而言，培养新的领导者远比生产效率重要。市场和价格不仅是经济手段，也是社会手段，客观检验管理者的能力，提供人员更替原则。否则就只能靠定期“整改”和权力斗争。

很多事情，如果把它看成一个管理问题，就很快能找到正确答案

德鲁克说《公司的概念》并不是第一本关于组织和管理的著作，第一本的荣誉应属于托克维尔的《论美国的民主》。这话我太同意了。政治和管理往往界限不清，很多事情，如果把它看成一个管理问题，很快就能找到正确答案了。但是搞成了政治问题，就会往最坏的方向发展。

《成果管理》[美]彼得·德鲁克

不要让薪酬体系鼓励了错误的行为

德鲁克说，不可能设计一个科学的薪酬体系。在建立薪酬体系时，要宁简毋繁，要允许加入主观判断，并根据个人工作情况做调整。要加强警惕，不要让薪酬体系鼓励了错误的行为，比如绩效工资的短期倾向。

在职能社会中追求自己的专业水准是值得鼓励的，但也是危险的

德鲁克说，在职能社会中追求自己的专业水准是值得鼓励的，但也是危险的，它会使专业人员背离企业真正的目标，把职能性工作本身当成最终目的。

不要尝试为未来进行创新，要为现在进行创新

除非创新立刻就能应用，否则只是聪明的创意而已。成功的创新者都从小规模的、最简单的创新开始。

许多企业都声称：“十年后，我们有90%的收入来自今天不存在的产品。”

这是言过其实。成功的企业，是今天在正确的市场销售正确的产品的企业。十年后，四分之三的收入仍会来自今天的产品及其衍生产品。事实上，如果今天的产品不能持续产生大量现金流，企业也无法获得创新未来产品所需的投资。

没有什么比对错误的问题做出自以为的正确决策危害更大

德鲁克说，决策的第一要素，是判断是否需要做出决策。决策要学习外科医生的思维，尽量避免做不必要的手术。没有什么比对错误的问题做出自以为的正确决策危害更大。

沟通不是一种组织手段，沟通是唯一正确的组织模式

德鲁克说，如果把沟通看成从“我”到“你”，就不会有沟通存在。沟通是从“我们”中的一个成员到另一个成员。沟通不是一种组织手段，沟通是唯一正确的组织模式。

任何领先都是短暂的

要把资源分配给机会，而不是问题。成果和成本成反比关系。90%的成果是由10%的事件创造出来的，消耗了90%成本的其他事只创造了10%的成果。所以我们开会，要看哪些事情做得好，继续挖掘，放大机会。而人们往往是认为做得好的既然没问题，就不用再讨论，把资源全投入去解决有“问题”的。

任何领先都是短暂的。知识就是资源，领先是知识成果，而市场就是成果的载体，当你的产品投放于市场，知识已普遍可及。所以企业不去设计新的款式，而老是在过去的衣服上缝缝补补，是非常危险的。

管理者的任务不是“解决问题”，而是远离问题

管理者的任务不是“解决问题”，恰恰相反，是远离问题，而把经营的重心放在机会上。问题是永恒的，我们就是在问题中前进。领先是短暂的，下滑是必然的。必然从遥遥领先到相对领先，再到平常平庸。领导者要远离问题，集中资源于机会，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。

德鲁克在《成果管理》中把企业的产品分为11类

德鲁克在《成果管理》中把企业的产品分为11类：1. 今天的生计来源；2. 明天的生计来源；3. 能创造价值的特色产品；4. 开发中产品；5. 失败产品；6. 昨天的生计来源；7. 需要采取补救措施的产品；8. 多余的特色产品；9. 没有存在理由的特色产品；10. 管理层自以为是地实施的投资；11. 灰姑娘（蓄势待发者）。

波士顿在此基础上发展出波士顿矩阵。麦肯锡在此基础上发展出GE麦肯锡矩阵。因为波士顿矩阵先出，所以很多人说麦肯锡是学波士顿的。事实上都源自德鲁克，波士顿把它变得更精练，麦肯锡则对其有所发展。这就是为什么读书要读经典。

补充一下，GE麦肯锡矩阵对波士顿矩阵的“发展”部分，也是德鲁克的思想，就在这本书后面，不起眼的一句话：“如果一块业务，在公司经营很好，但如果给别的公司经营会更好，那么把这块业务卖给更好的主人。”这就是杰克·韦尔奇的行事方针。

本文领读：

王鲲鹏

华与华方法粉丝圈发起人

鲲鹏咨询创始人

厚台 →”干货“