华与华方法论精炼成两句：①超级符号就是超级创意；②所有事都是一件事。第一句是楠神提出的，第二句是华板提出的。

华楠老师在《华与华品牌五年计划》中写道：“符号与意义的结构是人类世界的基本结构”。

我想吃个冰激凌，我会优先搜索附近的蜜雪冰城。走在街上，我看到有人家里的阳台挂了一串粽叶，这个符号在提醒我：端午节快到了。去餐厅吃饭，有一个充值礼品堆头放的是粽子礼盒。端午节是一个约定俗成的、集体无意识、自发卷入的「母体场景」。

「吃粽子」是一个母体行为，每个品牌都可以寄生在这个母体上。粽子的品类价值靠粽叶和三角形/四角形的符号传递出来，品种价值各有不同，粽子所用的米的不同、内馅的组合不同、口味不同、重量不同……

粽子是一个季节限定的单品，每家做餐饮的门店都可以上，跟品牌的品类无关。比如，星巴克咖啡品类的品牌也在卖星冰粽。只要卖就有人卖，卖的多少是营销4P综合的结果。

往大了说，符号和意义是将人类世界进行分类的两个维度；往小了说，企业经营的一切动作，都是积累人对企业符号系统的记忆。目的是什么？这是最高效的销售方式。

华楠老师在《彻底讲透超级符号原理》讲道：“品牌是什么？就是提供稳定价值的符号系统，超级符号代表一定会被满足的简单清晰的超级承诺。超级符号是起点也是终点，因为超级符号作为品牌最重要的资产，一切都是为超级符号服务的。最终一个强大的品牌就是一个强大的符号系统，这个符号系统提供稳定的产品价值的承诺，符号包上什么，什么就具备承诺，消费者就会认为被包的东西有承诺。”

我们首先会给企业做一个超级符号降低企业的营销传播成本。

为什么超级符号能降低营销传播成本呢？

华杉老师在《新品牌营销课》中讲道：“超级符号必备元素：①共同的文化契约；②立约范围越大，传播能量越大。”

大部分企业的符号都是无意义符号，奇奇怪怪，没有识别性。超级符号是对人类有共同文化契约的符号进行的私有化改造，改造的目的是为了商标注册。比如大熊猫、小狗等动物符号是全世界的符号。品牌寄生在这样的符号上，全世界都通行。一个带着领带读书的大熊猫是读客的熊猫君，一个穿着斗篷拿扇子的熊猫是海底捞的海海和捞捞。

消费者为什么选择品牌？因为品牌有保障，出了事我能找到人解决。70%销售发生的场景都在销售现场，可能这个品牌说售后服务好，我就选择你了。真的出现问题，品牌真正解决。那我就对品牌产生了好感，并把这次经历储存在记忆中。不仅下次还买你，而且有朋友问到，我还会推荐你。这就实现了买我产品，传我美名的效果。

二、所以事都是一件事

华杉老师讲道：“1998年春节，我在家，我这个人做什么事我必须要有纲领，我没个纲领、不画个图，我好像就开始不了一件事情。写了一篇文章叫《我们的战略与战术》，就是我来干这个事我怎么来干？其中最重要的就是一句话叫：所有的事都是一件事。你所有的一切、所有的事都是一件事，在一个系统、一个思想、一个团队里面一次完成，一次成型，最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。2002年7月8日，华与华在广州成立，工作理念是：①所有事都是一件事；②少人化；③一专多能。”

我反复理解「所有事都是一件事」这个工作理念，它来源于华板入行时的良知良能，这个理念是华板认为的做咨询师的正确做法：“始终站在老板的立场，像老板一样思考全部问题，像老板一样为最终结果负责”。

员工思考的是眼前的问题，我手上的问题。老板思考的是整个企业的全部问题。这是老板和员工最大的区别。如果所有员工都有这样的全局观，处理自己的事情时总是从全局出发，老板不仅非常省心，而且组织效率是最高的。

在现实经营中，这是一个非常理想化的状态。理想和实际的差距是：信息不对称，信息不流通，所有人不知道所有事。只有老板掌握全局的信息，员工没有。

这个理念从1998年提出到2025年演化成了「三个所有」。

华杉老师2025年3月16日在微博中写道：“【三个所有】，①所有人知道所有事；②所有人一起做所有事；③所有人知道所有事。「所有事都是一件事」，是恢复事物和人的整体性，把被知识专业化和职业分工破坏的正确认识复原，避免盲人摸象。「所有人一起做所有事」，是少人化、多技能工、U形生产线、全攻全守、准时化生产的生产方式，并扩展到与上下游企业的运营整合，供应商员工和客户员工，都在我们的‘所有人’范围内。『所有人知道所有事』，所谓管理，就是让所有人知道。很多工作，老板干起来不费吹灰之力，员工却反复返工都干不好，就是因为老板知道的，它不知道。所以，尽可能的让所有人知道所有事，才能极速降低公司的学习曲线。”

1.「所有是都是一件事」

所有事都是服务于企业经营的目的，企业的内在目的是获得利润，持续生存；企业的外在目的是解决社会问题，降低社会交易成本。

企业内部所有员工做的全部事情属于企业的经营活动，为了实现企业的业务战略，进而完成企业的经营使命为社会解决问题。

每个员工做的事情是在完成经营活动中的某一块拼图。想要把拼图拼的又好又快的前提是：先看见全局，知道自己在拼哪块以及生产标准和成果物是什么。看过全部跟没看过全局的区别是：员工是否带着整体性视角和思维做某一部分事情。

做企业就是做教育。全局性视角和过程管理都是在培养员工。

2.「所有人做所有事」

所有人做所有事应该是组织里最难实现的，难在领导得像拿破仑一样是优秀的指挥官，明确基本功、日常训练基本功、行动前排兵布阵，善用资源，对事情做统筹、拆解和分工。不仅领导内部，还能领导上下游合作伙伴。

3.「所有人知道所有事」

所有人知道所有事的难点在于：信息可视化、信息流通、信息同步、信息对称。领导者要有强烈的意识，可视化信息、记录信息、主动同步信息，进而降低组织内部的沟通成本、协作成本、运营成本。

三、华与华价值之轮

华杉老师讲道：“在2002年喷绘在KT板挂在公司一张图，叫华与华H&H价值之轮，把企业的价值分为一、二、三、四、五个层次，产品、服务、知识、体验、梦想。第一个层次，你在说一个企业的时候，首先脱口而出拳头产品，说华与华知道超级符号，说苹果iPhone、iPad能说出几个拳头产品，没有产品就没有企业。”

结合上周胡老师在小组指导时讲的「顾客价值」，我觉得在华与华价值之轮里，只有产品本身是顾客能具体衡量的价值。产品以外的服务、体验、知识和梦想，广大消费者没有支付的意识和意愿。国外是有小费文化的，但是中国没有。在国人眼中，关于服务、体验、咨询的费用都包含在了产品的价格里。

销售同类产品企业之间的是总成本的较量，看谁能把总成本降下来，在产品的基础上提供更丰富的价值。

我目前的体会是，有两类人群对咨询和服务的需求度高，一类是高净值人群，对服务、体验、咨询的要求很高，并且有高支付意愿；另一类是下沉市场，对各类群体提供科普和教育服务。比如，面向中老年开一趟如何使用智能家电的课程，这些都需要手把手教。

所有行业都是咨询业，卖的虽然是产品，提供的是咨询服务。

基于国情，我的体会是，产品永远是1。中国多数人没有进入到追求服务、体验的阶段，大众对这些「无形」部分的买单意愿度很低。

四、竹林众生（2002）

华杉老师讲道：“华与华第一个客户第一个案例叫做竹林众生。讲竹林众生讲我一句话：建立新类别，赢得解释权。这也是我在1998年进入这一行的时候最重要的观念，现在大家所说品类品牌。竹林众生想做一个中药提取口服液的品牌。现在有一句话叫「以销定产」，那时候我反过来提出一句话「以产定销」，我最能生产什么就大规模卖什么。为什么这样来讲呢？因为当我最能生产某一项东西，最大规模生产的时候，我实际上就实现了总成本领先。那时候我看到好多制药企业可能有七种不同进行，有口服液自己的车间、片剂车间、颗粒剂车间、注射液车间、分散片车间有很多不同的车间，看起来生产很多不同门类的产品，很多车间经常吃不饱，是不是总成本就会变得很高。总成本很高，在市场上没有竞争力，我给竹林众生提出一个战略设想，我们只做中药提取的口服液，只做口服液就只有一个口服液车间，能实现总成本领先。”

竹林众生这个案例，让我学到一个策略「以产定销」：“最能生产什么就大规模卖什么”，从生产销售7个品类聚焦到1个品类，实现总成本领先。

过去7种品类就有7个条生产线，7个销售方向，这样的结果是：每个都吃不饱，生产成本很高，在市场上没有竞争力。

竹林众生聚焦了中药提取口服液品类后，在产品方面做了产品创新，推出儿童型和浓缩型。

这家企业在合作过程中有两个重大错误：一是短期大规模投广告；二是修改品牌名。

华杉老师讲道：“这个企业开始很急，广告的投入量很大，而且投资的密度也很强，当你每一个月可能两千万、三千万烧的时候，可能烧到三个月的时候心理有点受不了，企业里面各种不同的意见，特别反对投广告的意见占了上峰又停下来了。广告投资上面有一个定论：大规模集中投资效果是不如长时间细水长流。”

因为着急乱动作，大规模投放广告，烧几个月又停下来了。这三个月的预算可以摊到整年去做的。

关于投广告的结论是：不建议也不鼓励大规模投广告。

华杉老师讲道：“从2002年我们走到了2006年客户突然突发奇想要把药厂改名，把竹林众生药业改称泰龙药业。客户的意见是说觉得竹林名字太低端，因为竹林是镇的名字，他不说我想任何人不知道竹林是镇的名字。往往一个企业家在成功之后总是和过去划清界线，人们总是看不起自己的过去，而不知道自己能有今天，正是因为过去是那样的才有今天的成就和得到社会的尊重，大家成功之后老想和自己过去切割重新做一个上档次的人。”

这是一个非常典型的把过去积累的品牌资产扔掉的案例，也是一个很典型的企业家心病的类型「成功之后要跟过去划清界限」。