说说心里话
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以往在和朋友聊天时，提到过两种不同的民办学校管理方式，一种是民办公助型管理模式，另一种是全日制民办管理模式。在90年代后期学校管理的生长演变中，许多体制内的校长不负初心走向体制外，按照自己的想法绘制教育蓝图，并在创新实践中打下坚实的底色。比如说：上海新纪元学校李海林校长、郑州艾瑞德国际学校李建华校长、北京新学道洛阳国际书院席争光校长等等。他们的成功绝不是偶然，而是一种必然。
近期，在自己的实际工作中，也着实遇到了棘手、不可解的问题。谈不上有什么焦虑，但矛盾因子的存在也让许多事情在处理的结果上达不到预期效果。相对于一项任务来讲，它本身而言就是部门精细化落实的一个结果，任何事情都需要有布置、有督导、有结果、有评价、有反思、有总结。看似完整的一个体系链条，在执行过程中却打了折扣。究竟是自己对工作的标准要求太高，还是落地执行中的思想领会参悟减半，一切都未可知，也不可说。
我是第一次处在这样的教育环境中，本是一个完整的团队，甚至于每一次会议的结束语都离不开“一群人，一条心，一件事，一起做，相信结果一定赢！只因我们德同而相聚，志同而道合”，却也在工作的细枝末节处，出现一些不可控的因素。安静下来去刨根问底，寻求归因。
目前所处的学校和以往学校的人员构成有着很大差异，之前的单位是全日制民办，几乎上所有的孩子都住校，老师回家的概率很低；现在的单位是民办公助，三分之一的孩子住校，除宿管人员留校外，所有老师是不住校的，包括值班领导。偶尔也听老师们谈起学校的过往，但很奇怪，奇怪的原因在于学校教师存在的等级划分，这个等级划分不是缘于自身知识专业能力的强弱，而是被教师的身份定性冠名为在编在岗、人事代理、校聘，无论是外出学习，还是参加什么比赛，校聘人员总是不在考虑的范围之内。
人权划分早已销声匿迹，人才的选拔与留用也已不是学历高于能力，而是任人唯贤，用人不疑，抱团取暖，方任重而道远。或许这个问题的存在不是一时之间形成的，也不是我这样的人该考虑的，但同样一个环境下，任由不利于团队团结的因素滋长，就会给团队本身埋下一颗定时炸弹。高效的完成结果不仅会变成搞笑，还会形成人与人之间的责任推诿，加固并深化矛盾点的产生。一旦教师本身工作的环境不能够让其自己身心愉悦，也就谈不上全身心投入工作了。所以我的问题是：用什么方式让大家形成一种共识力？
郑州艾瑞德国际学校李建华校长告诉我：一把手校长很重要，通过活动来打破、融合，推到壁垒，形成学校正能量工作氛围，形成引领向上、和谐的团队文化。原苏州外国语学校刘礼功校长告诉我：要形成共识，你就要站在一个很高的位置，能对所有人产生震慑。因为，体制不是随便哪一个人就可以抗衡的，除此之外，别无他法。此时，我想起了北京十一学校时任校长李希贵曾说，“在任何变革中态度转变大致符合’拒绝——对抗——探索——投入’四个阶段”，只有认识了这四个阶段，改革才会更加从容。
与自己的合作搭档在工作之余聊这个问题时，聊到打破当下教师管理瓶颈的唯一方法是教师考核与校本部教师晋级。首先考核的本身是统一起跑线，统一标准，不让任何人产生有差异的心理存在；其次，通过教研活动、教学成绩、家校生三方问卷调查、本职岗位教师述职等构成教师晋级的标准；第三管理层要打消教师内心的不安定因素，积极创建温暖人心的工作环境，要求教师自身“以生为本”的教上升至“以人为本”的学校管理，发现师者的闪光点，为其搭建成长的平台，彼此赋能、赋信。
