[红顺视点]:微观察:民校校长来源、特点面面观
笔者发过一篇《现实版中小学公民办校长角色之比较》文章，在圈内引起一定反响，现又撰写其姊妹篇《微观察:民校校长来源、特点面面观》一文，再与圈内同行分享。
一、民校自身发展阶段与需求校长特质
民办学校从创办期、创建初期、发展期、到高原期需要校长完成角色迭代升级甚至聘任不同特质校长。
创办期需要校长伴演角色(或选择这类型校长):能描绘学校愿景，有一定人脉，善于招聘教师、学生，有筹建学校或创业经历，乐于应酬、能处理校内外各种关系。(简称关系型)
发展期需要校长伴演这种角色(或选择这类校长):守时，能够一身作则，人缘好、能与教师打成一片，在抓质量方面有一套经验。(简称实干型)
快速成长期需要校长伴演这种角色(或选择这类校长):善于建章立制，能总结提炼办学经验，优化完善学校文化，有一定写作能力。(简称科研型)
瓶颈期需要校长伴演这种角色(或选择这类校长):在某一方面有专业学术研究，有一套成熟课程资源，不因循守旧，善于打破传统思维，勇于创新。(简称创新型)。
思考:从民校校长自身来说，民校校长的治学风格一定不要固化，要与时俱进、迭代升级，要到哪座山唱哪首歌！一个民校校长长期呆在一个学校，自身创新能力多数不可避免会淡化、减弱，不利于学校发展。建议集团学校学习公办学校管理策略，也选择任期制、轮岗制或跨校交流制！
二、民校的规模、类型与民校校长特点
民校需求校长大致可分为教育集团总校长、校区校长、单一学段校长(要么小学，要么中学)及跨学段校长(中小学一贯制)。集团总校长重在战略、布局、文化等宏观层面决策；校区校长既务虚又务实，得有思想又实干；单一学段校长，教学业务单一；跨学段校长要求专业知识面较宽，善于与不同层次人打交道。
民校校长群体特质也不同，比如有的属于制度管理型，有的属于业务引领型，有的属于愿景领导型；又比如有的属于实干型，有的属于学者型，有的属于人际交往型。
民校校长进入学校时段也不同，有的从筹建、创办、发展全程参与，属于元老型；有的中途接替，属于接替型；有的因起始办小学后办中学或反之，晋升或新聘，新老交叉型。
思考:学校的规模、类型不同，选校长视界就不同；元老、新任、晋升等特点不同，董事长与校长沟通方式、管理方式也理应不同。
三、民校校长来源与各自优、劣势分析
民校校长来源大致可分为如下六维十类:办学人兼任、学二代接任、集团推荐、母校对分校委派、民校正职跨校任正职，名民校副职到民校任正职，退据二线公办名校长到民校任职、跨行业任职、高薪聘的职业校长。
下面重点从待遇、忠诚度、创新意识、课程研发、教科研、文化打造、引领教师专业成长、品牌打造传播幅射等多维视角，对上述六维十类校长优劣势进行逐一分析。
第一个维度:办学者与管理者合一
1、董事长兼任校长
学校刚建或规模不大，自身对教育、管理有较高认知、造诣，精力又充沛，优点是决策能不损耗快速执行，缺点是若遇教师发生矛盾冲突，缺少绥冲地带。
2、培养学二代当校长
董事长因年龄、精力原因，愿意培养自己子当校长，建议扶上马，送一程，或聘请顾问、学监做智囊团。优点是利于传承，年轻人易于接受新事物，
缺点是多数年轻人不知第一代办学人创业艰辛，贫图安逸，吃苦精神不够，许多事情不能亲历亲为，遇事好冲动。
第二维度:集团、母校委派
3、集团推荐校长
集团统一招聘，有的集团有贮备，好处是集团文化、人事、管理模式可复制，利于集团化运作，节约成本；缺点是同质化复制，不易彰显学校个性、特色。
4、分校委派
多为名校办分校，把名校副职或中层委派到民校任职。优点是能提高民校知名度，教学模式、教学管理可快速复制，缩短探索期；缺点是履历原因，有些宏观整体把握较弱，需一把手角色历练。
第三维度:内部产生
5、学校中层晋升、破格提拔的校长
从分管行政、教学主任培养、晋升或破格提拔校长，优点是对校情熟悉，对办学人忠诚度高，能平稳发展，缺点是大小事都请示，不作主，创新意识不够，想有质的突破较难，有时因晋升、破格提拔会造成竞争对手不服气或搞小团伙。
第四维度:民校之间跨校任职
6、别的民校正职到本校任正职
一种是因与原民校董事长不合辞职，一种是从待遇较低或乡镇学校到高层民校任职。启用这类校长的优点是对民校管理轻车熟路，不会出大差错，缺点是易形成思维定势，很难有突破性创新。
7、名民校副职、中层到本校任正职
优点是这类校长多是名师名班主任出身，有基层教育教学经验，想干一番事业，缺点是因只在一个民校呆的时间过长，视野格局受限，多不能从原校管理模式中跳出来，较固执，较难同化或吸收别人做法与经验。
8、退据二线公办校长到民校任职
有真才实学凭专业吃饭公办校长退据二线后被返聘到民校任校长，优点是多数比较重视教科研、教师专业成长，能弥补民校短板，缺点是有个角色转换期，体力精力稍有点不济，对招生、保生不敏感，遇事多从教育规律考虑，易忽视经济、盈利这一重要因素。
9、跨行业任职
从企业跨行到民办学校任职，优点是能把企业管理移植到民校，为学校管理开辟一个新视野，缺点是对教学业务陌生，有一个较长学习期。
第六维度聘请职业校长
一些在教育行业颇有名气的公办名校长，为了实现自己教育梦想，羡慕民校宽松环境，辞职到规模较大、品质一流民校任校长，也有一些高校、教科所对民校颇有研究的专家型人才到民校任校长，这类校长我称之为职业型校长。优点是专业人干专业事，能较快实现学校跨越式、颠覆式发展，缺点是聘用成本过高，一般校聘不起，就是聘人家也不来。
结论:
1、董事长选择校长"不能高射炮打蚊子，大才小用，也不能让"小牛拉大车"，一定要与学校发展阶段、规模、品质匹配，适合自己的才是最好的。
2、民校校长个人成长速度一定要与民校发展速度相适应，否则就可能被辞退或陷淘汰出局，不是老板无情，可能因你的存在阻碍了学校发展。
3、民校董事长与校长共事要志同道合，要性格互补，要互为知音，要互相成全，互相成就。
4、民校校长对董事长要知己知彼，还要了解彼知己多少，只有这样才能双方配合默契共事，干成一番事业。
5、民校校长要多自我觉察，能客观审视自己优劣势，尽量弥补自己短板，加快管理风格迭代升级，与学校共成长。
6、投资人负责投资，聘请职业校长专业管理与经莒，双方提前协商鉴定权利、义务合同书，年度工作聘请第三方评估，这种办、管、评分离将成为民校治理新模式。
说明:我对接触、认识的三百多名校长，对其进行了分类并概括出一些共性特质，因取样的样本较小，再加上视野所限，所得某些观点会有失公允，因此上述观察分析属于个人心得、感悟，属感性认知范筹，旨在对董事长、校长互相加深理解有所启迪、帮助，别无他意。
