上一个模块，我们讲的是组织结构调整，这个模块开始，我们要展开和组织结构相配套的制度设计。
站在员工的角度，变革来了，他最关心的主要是两件事：
一是我的岗位会不会有变化，
二是我的收入会不会受影响。
所以，岗位聘任制度和薪酬制度，这两项制度的设计就很重要，它们是变革成功与否的关键。
这一讲我们先讲岗位聘任制度。
说到岗位聘任，很多人的脑子里马上会出现两个词，“末位淘汰”和“竞争上岗”。确实很多组织都希望引入竞争机制，打破论资排辈、分配不公、员工没有积极性等等现象。但最后常常是引火烧身，导致矛盾都集中到了领导者自己身上。
李希贵在他30岁刚当上高密四中校长的时候，就尝试了聘任制。当时，他把变革目标定位为“能者上、庸者下”。所以，在确定编制总盘子的时候，减少了6个岗位。这样就导致有6个人落聘。
为了安抚这6个落聘者，李希贵做了大量的思想工作。同时为了减少后续改革的阻力，他还东奔西走地帮这些人联系新的工作，让他们有一个体面的去处。
你可能会说，有这个必要吗？为什么不把落聘者交给HR处理呢？
确实有必要。你想啊，以落聘的身份离开，这些人内心肯定是不好受的，很容易生出是非。你就算不考虑他们的感受，也要考虑组织内部的影响。大家庆幸自己聘上的同时，会心有余悸：“哪一天我会不会也落聘呢？”这种感受带到工作中的时候，就有可能造成个体很强，但并不利于团队合作的情况。因为你强了，我就可能被淘汰了。
这段经历带给李希贵很大的反思。难道变革就是为了有人落聘吗？不是。变革的目标应该是让每一个人都能找到适合自己的位置，形成有战斗力的团队，这个目标才是第一位的。
后来，李希贵到了高密一中，就吸取了教训，迭代了聘任方式。
高密一中有200位教职员工，他设置了203个岗位，多了3个。只要你愿意在这干，而且不计较干什么，人人都有岗位。岗位有富余，就不用担心落聘了，一下子组织里的每个人都有了安全感。
与此同时，学校还提供了多个聘任主体供老师们选择，也就是说，每位老师可以填几个意向，然后和中层管理者协商自己的岗位。这么一来，聘任的权力就不再集中在校长这里，矛盾也不会集中到校长一个人身上。
有了两次聘任制改革的经历，李希贵走进北京十一学校第三次领导变革的时候，拿出的方案就更加深思熟虑了。这就是十一学校一年一度实行的“分层聘任、双向选择”制。
这个机制巧妙的地方在于，它既能实现“能者上、庸者下”，让合适的人找到适合的位置，又把矛盾化解在机制中，不至于让矛盾阻碍变革的成功。
接下来，我们就看看这个机制是怎么起作用的。
先来看“分层聘任”。所谓分层，就是对聘任的权力链条进行切割，校长只聘中层管理者，再由中层管理者聘任教师。
在十一学校，校长只有权力聘任8个人，分别是高一到高三的年级主任，初中部、国际部的主任，以及教导处、总务处和党政办公室的主管。然后，由这8个人自己去组建团队，校长不再插手。
这就实现了我们上一讲讲的责权利匹配。中层管理者是一线效益的第一责任人，要想让他们担起这个责任，就必须赋予他们聘任权。否则他就会对你说：“人又不是我选的，效益不好能怪我吗？”而在落聘的员工面前，他可能又会说：“不是我不聘你，是领导不认可。”实现分层聘任以后，你就可以堵上他的借口，不让矛盾转移到你身上。
那接下来，年级主任和部门主管依据什么来组建团队呢？
依据职级。十一学校把教师岗位划分为12级，每一级都有相应的薪酬标准，“按岗取酬、薪随岗变”。岗位决定薪酬。
然后，每个聘任单位的主管会拿到一个学校核定好的编制和级别总量，主管们要在总盘子约束之下，在全校范围内物色最佳人选。因为肩负业绩压力，他会最大限度地搜寻老师们各方面的信息，精算分析也好，模糊感受也罢，总之要识别出最心仪的人加入自己的团队。而编制和级别总量又是限定好的，所以，主管就得反复盘算，我是多聘几个低职级的年轻教师呢，还是聘一位10级资深教师来当领头羊呢？蛋糕就这么大，到底怎么切，就由聘任单位全权决定了。
但是别忘了，同时还有一个机制叫“双向选择”。老师们也不是等待被挑选，他们也有选择的权力。
举一个例子，张三老师特别优秀。他很快就收到了高一年级主任的邀请，但他没有立即同意，因为他内心的第一志愿可能是初一。他希望完整走一遍从初一到高三连贯六年的大循环，这对自己的职业成长有好处。所以，初一年级主任也来向张三老师发出邀约。两位年级主任可能会打利益牌，承诺提升张三老师的职级和薪酬；也有可能打感情牌，说你的好朋友李四、王五已经答应来我的年级了，你跟他们一起工作多愉快；当然，他们都会打愿景牌，展望一旦有你加盟，三年或者六年以后我们的学生会有怎样的成绩，而你自己会有怎样的发展，等等。
不过，有抢手的，自然有不如意的。比如，英语王老师特别想进高三，但高三年级主任以“你怎么不早说，我这边已经招满了”为由给婉拒了。于是王老师又去找第二志愿高一年级和第三志愿初中部，结果也被两位主任婉拒了。实际上，他就是落聘了。但好在不是淘汰，王老师还可以进入学校人才交流中心接受调剂。由于他的学术能力比较好，最后被聘为课程研究院的干事。你看，虽然没落聘，还是体面地找到了一个岗位，但这个过程却会让王老师产生深刻的反思。他会对眼前岗位更加珍惜，对未来也会有更加明确的追求。
与此同时，手握编制和薪酬大权的主管们并不轻松。过去，聘谁不聘谁由主管单边决定，有个性的员工免不了会被打压。现在，双向选聘把主管们推到了众目睽睽之下，有没有适合的特别是优秀的员工愿意来自己的团队，是对他们能力和为人的最大考量。
整个聘任过程中，组织的最大收益，就是每个人都无法把矛盾外化，而是通过内归因，也就是在自己身上找原因，寻求改进的空间。这就消化了聘任双方的矛盾，为每个人的成长埋下了动力，也提供了方向。
我知道说到这里，你还会有很多不放心，比如，团队主管的权力谁来制约？优秀员工扎堆到一个团队怎么办？怀孕待产的员工会不会吃亏？那些水平尚可但年龄偏大的员工该怎么办？等等。
其实只要你充分预估到这些的矛盾，把解决方案融入到聘任机制中去，就可以避免问题的发生。
比如，在每年教代会上，对校长、年级主任和部门主管进行信任度投票，决定他们的去留。这么一来，管理者在日常工作中是不是就不敢滥用权力？
还有，每个主体可聘任的骨干教师数量也可以作出每年微调，这样不就能避免优秀人才扎堆，年级和年级之间不均衡的矛盾了吗？
再比如，可以规定，待产期的教师不得落聘；聘一位距退休不到3年的教师，可以给聘任单位一定的级别补贴，这样不就规避了这两类员工感觉不公平的风险了吗？
再有，校内设立人才池，为暂时落聘的人员提供一个虽然委曲求全但还算体面的去处。
如此这般，我们便可以用机制来消化各种可能出现的矛盾。
最终，每一个员工都可以找到适合自己的团队，每一个团队也能找到适合他们的员工。大家不是一群被组织安排在一起工作的人，而是互相挑选、彼此认同、富有战斗力的团队。
最后，谈谈我在这个课题上的收获。我旁观十一学校的做法，有两个重要启发：
第一，用机制解决问题。这样矛盾就不会集中在人身上，而且变革才能持久。
第二，不是等到问题出现以后，再当救火队员；而是在设计机制的时候，就提前预判到可能出现的问题，把矛盾消化在机制之中。
十一学校的双向选聘虽然已经进行了十多年，但每年启动工作之前，都会坚持一个动作，就是“模拟推演”。也就是提前摸排出可能产生矛盾的若干场景，然后让员工代表扮演不同的角色分析各种可能性，看看聘任方案是否能消化这些矛盾，再对方案做调整，把后面出现的问题化解在前端。
这就是领导者思维方式，想战略的事，想学校发展的事，把所有事情都前置掉，用机制达到目的，用机制化解矛盾，这样才能确保领导者只干自己应该干的事。
好，岗位聘任就讲到这。伴随着岗位聘任同步进行的是薪酬、荣誉、福利体系的设计，这也是与员工切身利益最相关的变革。
