今天我们来聊聊西贝发展历史。

西贝成立30年了，前面20年都不温不火，到09年时候也才20多家店，营收不到5个亿。而到19年，西贝营收已经做到60亿左右，10年间增长了10倍。在餐饮行业普遍不景气的环境下，西贝是如何做到快速增长？背后有什么秘诀呢？

下面，我们就从员工成长，组织模式和核心价值三个点来说一说西贝。

西贝是如何帮助员工成长的？西贝选择设定目标，帮助员工成长。

西贝的一位高管是这样说的：“一个企业，就是让员工成长。员工成长了，企业还用说？”

举一个西贝最精彩的员工成长案例；当时有一名员工叫李凤兰，她在46岁时才开始北漂，进了西贝的内蒙古歌队。年龄大，又是汉族，不会蒙语，所以在歌队处于尴尬境界。

当时西贝要在北京开第二家店，需要一个新歌队。贾国龙抱着试试看的心态，派李凤兰回内蒙老家招歌手，因为蒙古的年轻人都不愿意来。结果李凤兰招来了一帮和她差不多岁数的大妈。但很快，李凤兰就把这支歌队训练得有声有色。她们的表演极富感染力，很快就成了西贝的招牌。

因为这个事情，贾国龙却看到了李凤兰身上的魄力和管理能力，决定给她更大的舞台和更大的责任。在李凤兰52岁时。贾国龙任命李凤兰为一家店的店长。为了不让大家失望，李凤兰学习了从前厅到后厨的所有业务环节，也踩了不少坑，到第三年时，店里的生意开始好起来，提前三个月就完成了全年利润。

就这样，50岁之前从没干过餐饮的李凤兰，被发现是一个餐饮行业的管理奇才。如今，64岁的她是西贝13个分部老大之一，在西贝几十家门店中占有股份，管理几千名员工，个人年收入超过千万元。

而李凤兰的故事在西贝绝非个例，西贝的13个分部老大和他们下面的支部经理，绝大多数和李凤兰一样，是从基层岗位一步步成长起来的。李凤兰的故事让我们看到，西贝不但帮助员工设定了合适的目标，也愿意付出时间和成本，给予他们试错的机会。

接下来在说一下西贝的组织模式和绩效考核体系。

西贝尝试了一种独特的组织模式，叫做创业合伙制，鼓励员工内部创业。具体做法是，把西贝最厉害的干将派到全国各地，让他们去开疆拓土、打下市场，成为镇守一方的“分部老大”。创业分部的股权由分部自己持40%，总部持60%。

这样，生意场上就不是贾国龙一个人在战斗，而是他领着一帮人在“打群架”，人多势众。

当然，这种制度有利也有弊。 之后西贝又建立了一个独特的绩效考核体系，叫做“西贝赛场”。 具体来说，就是把西贝的每一个门店都变成一支球队，让每个门店之间都彼此竞争，每季度评出一个赛季冠军。西贝比不只是业绩，还有客户满意度和门店的标准化管理。 就是“盯住过程要结果”。

这样，既实现了标准化，又充分调动起了全员积极性，促进了全员成长。在西贝高速扩张的2015年~2018年，西贝赛场保证了每家新店的标准不降低，动作不变形，让西贝顺利完成了跨越。而很多失败的餐饮企业，就是死于快速扩张时管理跟不上。

在紧抓了三年标准化之后，西贝赛场又再次迎来改革，从过程导向变为结果导向，主要比经营业绩。 快速扩张告一段落，个性化创盈又成了各门店的业绩神器。这也是一个组织成长、进化的过程。

再看一下，为什么西贝不上市？

其实几年前，贾国龙本来也有上市意愿。但是外部资本进入，就会分走很多利润，那留给内部员工的就少了，这违背了西贝的意愿。西贝的最终选择，就是要把利润留给内部员工，留给为企业做出了贡献的奋斗者，而不是外部投资人，所以决定永远不上市。

牛根生说过：财聚人散，财散人聚。这就是西贝的核心价值观。

2020年，疫情爆发，西贝等众多餐饮企业异常艰难，网上盛传“西贝贾国龙：疫情致2万多员工待业，贷款发工资也只能撑3月”的文章。这也牵动了我们每一个的心，最近央行投放了1.2万亿，来帮助受疫情影响的企业共度难关。

我想，在这个艰难的时刻，西贝的员工，也会愿意和西贝站在一起，共度难关。

阿米巴巴叔说：世界上所有伟大的企业，都经历了两次世界大战，而我们现在只是经历了两次病毒的洗礼，我相信疫情之后，必然会有一部分企业迈上新的台阶！ 而这，必然包括西贝！！！