2009年，出于对成本的考虑，公司决定把项目组整体转移无锡，我由于有家有孩子不能跟去无锡，于是留在北京开始和C英国分公司合作。这是我们首次和英国C项目组那边接触，试验项目是建立一个八人团队，开始做一些产品的功能测试。
当时除了我自己，给我留下的仅有一名中级水平的测试工程师。我自己招聘了二名高级工程师，一名中级工程师，二名初级工程师，二名实习生，这样八人团队就组建完成了。团队建设起来了，却发现不知道做什么事情，客户扔过来一堆测试用例（case）之后就销声匿迹了，基本不回复我的邮件，我们自己研究case，测试，解决问题，发报告，客户方因为正在紧张的进行一个重要版本发布，根本没时间理我们这个新成立的团队，也没对我们存在期望。
在这样一个没有响应的状态工作，我几次都想放弃了，感觉很崩溃。但我也只能坚持着，组织团队坚持测试，研究解决问题。而且由于我当时在客户的某些组中，能收到一些他们那边的报告，我坚持读他们的报告，看每一块的进度和问题，尽管和我们没关系。这样过了大约四个月，有一天我在他们报告中发现一段说明由于缺乏Linux环境，所以产品在Linux环境下的运行没有测试，于是我就抓紧时间让团队搭建Linux环境并且安装测试，然后给客户发信说我们可以承担这个测试。心诚所至，金石为开，客户非常感动，发来信表扬我们团队在完全没有指导的情况下积极主动的工作态度。2010年初我们这个团队扩大到三十人，承担了很多C公司重要产品的测试任务。后来这个团队中最初加入的四名中级以上人员二人成为项目经理。在这期间关于团队建设和人员培养我也有了一些深刻体会。
关于团队组建，我自己的经验是项目组一定是梯队型的，且人员能够互相配合。有了项目就要组建团队来做，第一是产品专家，需要有产品知识；第二是技术专家，能够解决相关技术问题。产品和技术专家可以是高级或者中级水平人员。比如我们这个八人团队，人员配比我推荐是：高级: 中级: 初级= 2:2:4 。工作开始后，可以把团队分成二到三个小组，小组有一个高级工程师做组长，负责工作分配，研究解决问题，归纳总结发报告。中级人员保证自己的工作量和工作质量，初级人员需要承担较多难度小或者已经解决了技术问题的工作量。高级人员要求有领导能力，中级人员要求有潜力，初级人员要求有工作热情。这样一个团队，项目经理只需要负责和客户的沟通，理清楚需求，搞清楚项目进度，控制好项目递交质量和成本就好了。
