我们讲组织里的产品有很多种类型，但这些产品大多是为用户研发的。还有一类产品，它的研发者和使用者都是内部的员工。这类产品如果研发得好，组织就能持续获得高质量的发展。
所以，这一讲，我们的视角就落在这类对内的产品上。
我们知道要成为一个知识型组织，就必须重视员工培训。假设你是领导，你会怎么做培训呢？请专家来做报告、开讲座？请老员工传帮带？请人把相关知识整理出来，变成文件？
在做这些动作的时候，你心里会不会也在打鼓：这些培训真的有效果吗？
你的担心是对的。这些动作有一个共同的特征：它们都是在构建“知识和人的关系”，说白了，就是把知识往新人的脑子里灌。这就产生了两个问题：
第一，你怎么知道这些知识都是有效的呢？没准老经验过时了。
第二，员工愿不愿意用这些知识呢？事实上，很多组织都出版了自己经验相关的书，也都有所谓的知识库、经验库，但是新来的同事不用。
你看，这两个问题，一个是对知识的有效性存疑，另一个是知识的实用性存疑。
下面我来介绍一下北京十一学校的做法。它的核心是李希贵的一句话：“在组织中，知识使用者越多，裂变的程度就越高，组织的能量也就越强大。”
对，研发内部产品，重点不是构建“知识和人的关系”，而是通过构建“人和人的关系”，实现知识的使用、流动和更新。
十一学校在研发平台上搭建了一个常设机制，叫教育家书院。也就是按照教育家的理想，培养每一位教师，帮助教师持续提升自己的专业价值。
比如说，所有组织都面对一个挑战：怎么让新员工尽快上手工作？在学校里就是：怎么才能让刚入职的青年教师迅速胜任教学任务？
那好，教育家书院就先组织新教师把自己搞不定的难题列出来，比如课堂效率不高怎么办？学生不交作业怎么办？管不住纪律怎么办？等等。老师们一下子列了60多个问题。然后对这些问题筛选归类，确立了20个常见问题。
这个问题清单，是教师们自己生产出来的，不是强加给他们的，所以，他们对这些问题就有认同感。这是第一步。
接下来，青年教师两人一组，在全校范围内预约师父解答。请注意，不是指定的师父，而是让青年教师自主选择求教对象，同一个棘手的问题还可以求教多位资深教师。
这些资深教师，如果让他自己把经验写下来，也许热情不高。但是让他面对活生生的人，面对瞪大眼睛向他们请教的青年老师，他分享的动力就会被激发出来。
青年教师把这些方法记录下来，整理成文。经过师父确认后，就拿到自己的课堂上去试。效果好的，就在全世界范围内查找文献，为师父们的经验找到理论依据。效果一般的，再找师父深入交流、反复改进。
经过一个学期的打磨，围绕这20个问题萃取了近百位资深教师的六七十套解决方案。教育家书院将这些集结出版，名叫《初职教师20个怎么办》。这本书又成为每一年新入职教师的培训教材，每三年迭代一次。
你发现没有？整个过程不仅完成知识的产品化，更重要的是：所有的参与者都被激发了。
很多资深教师第一次成为师父，正儿八经地接受访谈分享自己的经验。不仅如此，他们还看到自己的实践成果在别人的课堂场景中不断使用，还被整理成文，出了书，这些是他们做梦都没有想到的。当然，青年教师收获更大，他们在与资深教师近距离的交流中，不仅汲取了大量的实践智慧，更感受到了师德力量的传递。
你看，这就不是知识和人的关系，而是人和人的关系。在人和人的善意互动中，在各种应用场景的反复打磨中，知识流动起来了，用起来了，更新起来了。
一个组织最大的浪费是经验的浪费，而及时把经验提取出来的真正目的还是为了服务于人。这才是真正的知识管理。
让知识流通起来，这是一个总原则。这个原则，渗透在一切研发活动中。
比如，十一学校的知识生产模型，我们称之为“沙漏模型”。
沙漏的上半部分，是外部制高点，简单说就是：即使是我们身边的一个具体问题，也要找到人类关于这个问题的领先的答案。这个答案可能是来自教育学的理论前沿，可能来自权威机构的报告，可能来自于其他领域的共识。总之，它必须是一个外部的制高点。
这个沙漏的下半部分，是组织内部的“类”经验，必须接地气。
最后，在沙漏的中间部分，上下两种知识来源汇合成验证后的可用知识。
我们也可以用一个15字口诀来理解这个模型：“左右看一眼，高处学一层，同类再验证。”
所谓“左右看一眼”，就是在组织内部，找到正在攻克挑战的同事或团队，对他们的经验采取“拿来主义”；然后“高处学一层”，就是寻找组织外部这一领域的领先者，收集到制高点的成果。这之后，就需要“同类再验证”，将形成的操作方法推演到同样情景的挑战处理之中，看看是不是具有普遍价值。
你看，在这个模型里，内部的知识、外部的知识、理论的抽象、实践的检验，被融合在了一起。知识，只有在这样的流动中，才能落实其价值。
这么说还是有点抽象，举个具体的例子吧。
比如，学生刚入校，怎么构建良好师生关系？
这个课题，十一学校就是用这个15字口诀来研发的。
首先，内部调研，搞清楚组织已有的经验。比如，有的老师在雪糕棍上写下班级学生的名字，然后玩抽签游戏，与学生产生连接；有的年级在开学第一周加强当面批改作业的环节，通过与学生的一对一交流，让师生彼此更加了解；还有一位老师发明了“一句话关注法”，他在开学前两周，每天都会问自己“今天，我还欠谁一句话”，以此来督促自己尽可能多地关照到他三个班级的69位学生。
类似方法很多，但这只是组织内部的经验，不够，还要到外部找制高点。于是，有老师从积极心理学到经典教学策略又收集了很多研究成果。
接下来呢？还要经过整合和实践。两周后，成果出来了。这就是十一学校的一个知识产品，名字叫“如何让初一新生喜欢你的20个技能”。
我再给你看一个场景，你可以从中琢磨一下：知识产品的研发，是怎么在人和人的建设性关系中流通起来的。
在十一校园里，你可以遇到各种各样的分享活动，从几个人、几十人到上百人不等。这些活动都是民间组织，自愿参与，来去自由。这样的机制看起来很好，但给组织活动和分享的老师很大的压力，因为听众从活动中间随时离开，在十一文化中不被认为是失礼，是因为报告不适合自己。同样，学校也没有打卡考勤，没有规定老师必须参加多少次活动。
这样一来，来听分享的目的是什么？是对自己有用。而愿意把知识拿出来分享给大家的目的又是什么？是对别人有用。有用的分享才有价值。
十一学校每年8月26日举行的教育年会，就是呈现这种价值的学术盛会。
以2019年会为例，500多位教职员工，人人都有自己的知识产品。语文老师有“20个有意思的学习任务设计方案”，数学老师有“粗心背后的8大成因及改进策略”，年级主任们形成了从初一到高三、每个年级学生的“10大成长烦恼及其解决方案”。对了，连门卫都有，“识别校园安全隐患的8种策略”。
整个年会上，有600多张知识海报、60多个圆桌主题分享，还有30多台新手教师发布会，后者专门为入职不超过3年的年轻教师搭建舞台。
年会高潮的部分是5场主论坛。因为年会开始前，没人知道谁会上主论坛。老师们通过校园币为心仪的知识产品打赏，并且购买自己需要的产品。打赏和交易量排在前20的老师，才能上主论坛分享。连续几年，我们都发现，排在前20的有三分之一是平时默默无闻、不显山不露水的老师。
这样的成效坚定了年会的初衷，它不再仅仅是部分优秀老师的秀场，而是有点像一个学术市场。在这个市场上，人人都是知识产品的分享者，人人也都是受益者。
李希贵说，学校要“找到每个学生可以伟大的地方，并且帮助他们在通往伟大的道路上行走”。
其实，对员工也一样，要找到每位员工伟大的地方，并且帮助他们在伟大的道路上持续前行。这才是知识管理的根本。
好，到这里，我们的第四模块就结束了。我已经手把手地带着你走完了组织变革的每一步。接下来的最后一个模块，我将为你揭开组织变革的底层密码，只有掌握了这些底层密码，我才能放手，让你独立地领导一场组织变革。
最后，留个小作业，在你的组织中有哪些好方法，能够将个人经验转化为组织知识？希望看到你的留言。
