可以对比进度进行学习
规划成本管理 对标 规划进度管理
估算成本 对标 估算活动持续时间
- 先把资源搞定，然后才能估算成本
制定预算 对标 制定进度计划
- 至下而上的累加，所有成本加起来，就是预算了
控制成本 对标 控制进度
维护成本基准
有问题发起变更
有关成本的术语:
直接成本 专有
间接成本★分摊
沉没陈本 已经花出去的 (例子: 公司原有架构师离职，新招一个架构师将原有架构推翻重做，那么为了原有架构所花出去的成本就是****沉没成本)
机会成本★ 被放弃的最大收益
固定成本 (例子:厂房)
可变成本 (例子:原材料)
生命周期成本 整个产品的生命周期
7.1规划成本管理:
定义 就是叫我们如何估算、预算、管理、监督、控制项目成本的过程
内容 指南和方向 如何去估算成本 如何去制定预算 如何去控制成本
输出 形成子计划<成本管理计划>
精准度：比如算钱，要精准到小数点后面几位数？1.5 或1.51
7.2估算成本:
定义 对完成项目活动所需资金进行近似估算
内容 确定完成项目工作所需资金
输出 成本估算 估算依据
估算成本的原则
谁来估算？由最熟悉活动或工作包的人来进行
类比估算(粗略量级估算) 区间 [-25%到+75%] 参数估算(精确估算) 区间[-5%到+10%]
估算需要有估算依据
输入 ：范围基准（WBS、WBS词典、项目范围说明书）、资源需求（这是估算的前提）★
必须要有资源才能估算
范围基准
工具与技术：类比估算、参数估算、至下而上的估算、数据分析（质量成本、备选方案分析、储备分析）
类比估算
参数估算
至下而上的估算
质量成本 项目期间用于预防失败的费用(一致性成本) 项目期间和项目完成后用于处理失败(分内部 外部)的费用(非一致性成本)【★避免失败成本，提高预防成本，降低评估成本】
备选方案分析 目标:提高经营效益 方法:1.增加产量 2.降低成本 3.提高价格
储备分析 应急储备(已知--未知) 管理储备(未知--未知)
输出
成本估算
估算依据
7.3制定预算:（就是做汇总）
考点:成本基准包括应急储备，但不包括管理储备★
定义 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
内容 项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
输出 别成本基准 项目资金需求
输入
成本估算
估算依据
协议(看合同)
资源管理计划
范围基准
风险登记册★★（考试中在成本中出现的概率比较大）
工具与技术
成本汇总 1.汇总活动(活动成本+应急储备)到工作包——>汇总工作包到控制账户——>汇总各控制账户到项目成本——>项目成本经验证、调整 ——>项目成本经审批——>成本基准 2.成本基准+管理储备=项目预算★
储备分析 PM全权限 可以用应急储备 但动用★（管理储备）需要高级管理层批准
历史信息审核：看看历史的项目，怎么做的，怎么制定预算的，来做类比估算、参数估算
资金限制平衡 在用资金限制平衡的时候，就有可能改变进度（有可能调整工作进度计划）；（想想钱不到位，就有可能影响到进度）
融资：找别给钱，那就得有牺牲，比如，股权、专利等。
输出
- 成本基准
7.4控制成本:
重点：挣值管理★★
EVM术语:
EV 挣值 实际完成多少工作？
AC 实际成本 实际完成工作所用成本？
PV 计划价值 应该完成多少？
CV 成本偏差 = EV-AC
SV 进度偏差 = EV-PV
CPI 成本绩效指数 = EV/AC
SPI 进度绩效指数 = EV/PV
BAC 项目完工预算
ETC 完工尚需估算=(BAC-EV)/CPI 完成剩余的工作我尚需要的成本估算
EAC 完工估算=AC+ETC
VAC 完工偏差=BAC-EAC
TCPI 完工尚需绩效指数=(BAC-EV)/(BAC-AC)或者(EAC-AC) 剩余的工作/剩余的钱
一、挣值分析
理解三个基本概念 EV PV AC
二、偏差分析
理解成本偏差CV 进度偏差SV 成本绩效指数CPI 进度(工期)绩效指数SPI
三、趁势分析
理解概念ETC 有两种情况 典型 非典型
理解概念EAC
理解概念TCPI
四、储备分析
规划阶段：需要多少储备
应急储备--已知未知风险 管理储备--未知未知风险
监控阶段:储备够不够
风险已发生 - 提变更，动用储备，如果是管理储备，需要改基准。 已知风险未发生 - 从预算中扣除应急储备，为其他项目使用。
