工作中，你是否有过这样的经历呢？作为一个下属，通过加班、加点终于将报告完成了，于是带着满满的成就感与期待，敲开领导办公室的门，而当你将报告交到上级手中时，得到的却是领导的一句“嗯，拿回去再改改！”
此情此景中的“你”内心会是什么样的感受呢？回到办公位上又如何进行报告的再次完善呢？内心的崩溃+思路上迷茫与无助！
“己所不欲，勿施于人！”作为下属我们不希望得到“拿回去再改改”的反馈，那作为一个上级我们也应如何避免以同样的方式向自己的下属进行反馈？既不给下属造成负面的情绪，又能启发下属的思考，明白报告的不足/改进之处呢！
教练式的反馈，可以帮你来实现，接下来就看看教练式反馈是如何实现的。
“高绩效教练”的作者约翰·惠默特爵士在“高绩效教练”中将反馈进行了五个层级（A-E，其中A级反馈效果最小、E级反馈为效果最好而且也是五级当中唯一能够促进学习和绩效的一级，A-D四级充其量会带来微小的短期改善或会引起绩效和自尊的进一步下滑）的展示。
五层级反馈的展示：
A级-经理的呼喊：“你太没用了！”
很显然这是一种评判，并且是一种人格化的批评，“对人不对事”式的批评！执行者的自尊心和自信心也会受到无情的摧毁，之后势必会造成未来绩效的下滑，此种反馈不带有任何有益的成分。
B级-经理的干预：“这个报告毫无用处。”
依然是带有批判性的评论，只是批判的主体发生了变化，由A级中的对“人”变成了对“报告”—“对事不对人“，但仍然会摧毁执行者的自尊，只是在程度相对稍轻了一些，因为它没有给予报告者任何有关如何改正的信息。
C级-经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表述方式对于目标读者太过粗糙。”
此级反馈没有了直接的批评，并且给执行者提供了应该如何改善的信息——“编排和表述方式对于目标读者太过粗糙”，但信息太笼统、不具体，也没有体现执行者的任何自主权。
D级-经理的干预：“你对这份报告感觉如何？”
执行者现在有了自主权，但可能仅仅会给出毫无意义的回应，因为通常情况下，得到的答案会是“一般”、“还可以吧”，而不是更有意义/价值性的描述。
E级-教练式干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿在多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他方面需要强调？”“你的目标读者是什么样的人群？”，等等。
如果要回答以上这一系列问题时，书写报告的人就会进行深入的思考，进而详细地、不加批判地对报告及其背后的思考进行描述。
那么，为什么E级反馈形式会大大加速学习并改善绩效呢？为回答经理提出的问题，执行者/学习者不得不运用脑力并参与进来，在做出回应之前，他必须进行信息收集、报告编制的回忆并形成一些看法，这就是意识。这将有助于他评价自己的工作并因此更加自我依赖。
在这种方式中，执行者/学习者“拥有”自己的绩效以及对它的评价，这就是责任。一旦这两种因素得以优化，学习就会产生。
相反，如果经理只讲出自己对报告的看法，执行者大脑的实际参与可能会微乎其微，只是机械性的去执行；经理也就无法知晓对方吸收了多少意见；或者执行者完全理解了经理的意见，但对经理的意见本身就存在着抵触，在接下来的执行过程中，仍然按照自己的思路去执行。
E级反馈中的执行者、C级反馈中的经理使用描述性而不是批判性的词汇，可以避免唤起执行者的防卫心理。这是在日常工作反馈中必须注意的，因为防卫心理一旦出现，执行者就会罗列一堆的理由、借口进行自我的辩解，真理/事实就会湮没在不准确的借口和辩解中，最终可能的结果就是执行者和经理也可能信以为真，这一点也不利于绩效的改善。
然而，在C级以及A级和B级反馈当中，经理保留了评价和改正的所有权，未来产生的学习效果因而大打折扣。我们可以看到A~D的干预都不完美，但它们却在企业当中广泛的存在着，不是吗？
快速改变吧！
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