关于这本书，对自己的收获较大，简洁明了，更加明确了现在对于管理人员的要求及评价标准。按照三项来打分，我可能都只能给自己打出60的分数。在工作中虽然自己有这么做，但还是有较大的差距。
1.产出导向，需要重新来找出自己和团队中的限制步骤，解决限制步骤；将一些事情固化下来，对于自己需要更好的结合时间管理和精力管理。
2.团队意识，虽然过去有每周一次的会议，和一些小的临时性的沟通，但需要做得更加有形式感。差距在于临时沟通的时候，下属不会做好准备，而约定时间沟通，告知沟通会议的目的，能让下属更多的来做准备。
3.绩效考核，长期还是短期的评估在以往没有进行分类，所以部分时候应该是没有抓住重点的。对应进取心和竞技状态的培养，是后续要注意的。
格鲁夫分享的企业管理的经验，受启发的不只是管理者。对于每个人来说，我们并不是任何一个老板的员工，大家其实都是自己职业生涯的老板。我们必须自己当家，认清自己的主人是你自己。没有人有义务给我们提供一个好饭碗，只有不断提高自己的产能和工作杠杆率，增加自己的附加值和生产力，才能打赢职场的保卫战。
中层管理者以有效的投入提高产能、获得高产出的三个关键词：
1、产出导向
中层管理者的一切管理活动，都要围绕整个团队的产出最大化来进行。管理者需要找出那些对事项起决定作用的“限制步骤”，并且不断提高自己和整个组织的杠杆率。
2、团队意识
为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。
3、绩效考核。
好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为，中层管理者应该为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做。
一、产出导向-企业管理者要想以最有效的投入而获得最大的产出
管理者要可以通过提高自己和整个组织的杠杆率，让整个团队的产出最大化
无论员工在哪个部门，员工都需要有各自不同的产出，中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。
对于中层管理者来说，他的产出等于他所领导的组织产出的总和。中层管理者从事的每一项管理活动，对整个组织都有或多或少的影响，而影响的大小，取决于中层管理者在这项活动中的杠杆率的大小。
杠杆率，就是中层管理者在各个具体工作活动中，通过自身管理能力所输出的产出，与此前投入管理成本的比值。
一个管理活动如果有比较高的杠杆率，就表示在同等投入下，这项活动会比杠杆率低的活动有更高产出。
如何提升团队的杠杆率？
1、每个管理者都必须要有意识找出整个生产流程的“限制步骤”，它是决定管理活动能否有较高杠杆率的关键。在拟订流程计划应围绕着最关键的限制步骤，就要优先考虑生产流程的限制步骤，然后再考虑其他各项的产出，把它们交错安排进生产流程里。
2、中层管理者用自己的特殊技能或知识同时影响很多人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把所学到的知识、技术等传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。
3、用简单的管理技巧对别人产生影响，层管理者对下属的业绩评估会对下属的行动产生极大的影响，中层管理者的一些小事情如果没做好，也会产生负的杠杆率。中层管理者经常有消极情绪或者拖延决策、过度干涉下属的工作，下属就会受到负面的影响，整个组织的产出也会减少。
作为管理人员如何提神自己的杠杆率？
1、对于中层管理者而言，有一些活动是非做不可的，在日程中一定要排进去，这就是中层管理者自己的限制步骤。
2、明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。
3、把类似的工作集中在一起做，减少花费在工作场景上切换的时间，建立标准化的办事程序，化不规律为规律。
4、把并不着急完成的项目先存起来，在处理完紧急又重要的事情处理完之后，再来琢磨完成它。不要让自己闲下来，因为闲下来就会去干涉下属的工作。
二、团队意识-让开会变得更有效率
开会是让整个组能保持持续的创造力和战斗力，交流意见、达成共识并且进一步形成团队意识。
一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。 所以开会是有用的，而且是必须的。会议是从事管理工作必经的媒介，中层管理者不可能避免开会，但可以让开会这件事变得更有效率。
管理者工作中很重要的一个部分是提供信息与技术，并且要把高效、优质的做事方法传授给受他管辖或影响的人。中层管理者还要制定决策，或者帮助别人制定决策。这两种职责，都必须要通过面对面的开会才能更好地履行。
怎么样才能让开会变得高效？
中层管理者应该定期召集他的下属召开一对一的会议，通过在开会的时候讨论特定的事项，中层管理者可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能针对特定问题的切入方式给下属提出建议。对下属而言，他也可以把平时工作中遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。
一对一的会议与随时随地的工作汇报是不同的情境，一对一的会议前，下属会准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；会议上，下属会负责议程的进度和会议的气氛，这些既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是对下属各方面综合素质的一种考核。
一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了。
一对一的会议具体怎么开呢？可以从一些绩效数字，比如那些用来作为考核指标的订单、生产量、项目进度等开始，汇报一下当前的情况，跟之前的情况做个对比，预测下一阶段大致的走势会议要涵盖上一次会议之后发生的任何重要的事情，但更为重要的是下属要负责提出潜在的问题。什么是潜在的问题？只要是让你觉得心烦或者不明所以的问题，都是需要讨论的事情。这些问题往往不太明显，要过一段时间才会浮上台面，但如果不及时、敏锐地发现，就会在这些问题真正浮现的时候被杀个措手不及。
开会的时候，除了正常的工作汇报，中层管理者还要让下属对遇到的困难畅所欲言。怎样才能做到这一点呢？作者的招数是“再多问一个问题”。当中层管理者觉得下属已经讲完他要说的话，应该再问一个问题，通过发问，跟下属进行进一步的交流，直到彼此都觉得已经“知无不言、言无不尽”。对于会议中达成的共识、得出的结论，一定要写下来，而不只是记在脑中。为什么呢？因为动手记下来这个动作本身就表示一种承诺，就像握手一样。如果中层管理者看到下属把这些结论记录下来，某种意义上讲，他就可以默认未来会看到事情的进度。而对于那些一时半会儿无法达成共识的事情，或者会议讨论中涉及的一些重要但不太紧急的事项，还需要把它们列入存档中，留待下次讨论。这样可以减少突发状况对会议产生的干扰，更专注地解决真正重要而紧急的事项。每一次高效的会议，都将不断强化整个团队的共识和凝聚力。
也就是中层管理者要通过一对一的会议，跟下属建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。有了共同的团队意识，工作的效率自然也就高了。
三、绩效考核-好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为
绩效考核，可以考查下属的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能，另一方面，可以加强激励的力度，好让已经具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
如何评估下属的绩效能算作好的绩效考核呢？
比如说评估下属时，必须权衡他的绩效是长期的还是短期的。管理者必须同时考虑这两个绩效，至于哪个更重要，看这两种绩效到底最后哪个能帮公司赚更多的钱。
我们要评估的是下属的绩效而不是下属的潜力，潜力是那些只有形式但没有实质的事情。一定是要用业绩说话，因为我们要评估的是下属实打实的产出，而不是那些表面现象。
管理者的绩效如何评估？
对于管理这需要评估他个人的绩效与他所负责管理的下属的绩效，两者都要兼顾。
管理者的责任就是想方设法为整个部分增加附加价值，那么评估管理者的时候就要看他到底附加了哪些价值，他对管理的下属做了哪些事，是不是任用了称职的新人，他对新人或其他下属的培训做得怎么样，有没有做一些有助于提高团队未来产出的事情，这些都是考核一个中层管理者时应该考虑的。
如何评价一个组织？
虽然真正追求的是组织整体的绩效，但这个整体绩效很明显是取决于，每一个个体的工作技能以及他们是否卖命打拼。管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。如果员工不尽全力，再好的管理招数也没什么用。
公司的产能是各个小团队产能的总和，只有团队中的每一个体都尽其所能，这个团队才会有最高的绩效。管理者如果想提高团队的绩效，第一步是训练提升下属的知识和技能，第二步是让自我实现成为每一位下属工作的动力，因为只有这样，他们才会自发地去解决工作中的问题，工作动力也才能源源不断。
把办公室变成竞技场能培养下属的运动家精神，求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。
管理者需要做的只是站在下属的立场看待下属的工作，引入竞技精神，帮他设定衡量指标，找好对手并制定跑道，下属很自然地就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。
总结
1、产出导向。-管理者的一切管理活动都要围绕整个团队的产出最大化来进行，为此，中层管理者需要不断提高自己和整个组织的杠杆率，关键是要找出那些限制步骤。
2、团队意识-为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识进而形成团队意识必不可少。一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式。
3、绩效考核-好的绩效考评是管理杠杆率最高的行为。如果中层管理者能把运动场上的竞争精神融入工作，为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做，会极大地激发员工自我实现的动力。
