前段时间，看了得到App联合创始人脱不花一个关于内容公司的组织能力建设的演讲 (https://mp.weixin.qq.com/s/sf00xZvabmn6iQ6NK2fL_w)，很有感触。
惊奇的发现，里面有很多关于公司组织能力建设的理念，放之于个人同样成立和适用。这种“凑巧”，甚至可以从“内容公司”这个词开始，每个人的一生何尝不是一个不断创造人生内容的过程呢？
（以下，原文中谈公司组织力的部分均显示为引用，直接引用或者总结。延伸到个人的部分显示为正文。建议先读一下演讲原文。）
问题与方向
除非你没有长大，只要你逐渐长大，你面临的问题、挑战和困境都是一样的，本质上，就是你的组织怎么能够一步步地成长下去。
个人呢？除非我们拒绝长大，否则本质上，也是我们的人生如何一步步成长，每个阶段一步步发展下去。
你真正应该长期去做的其实只有一件事，就是组织力的建设，就是让自己成为一家更好的公司。
个人真正应该长期去做的，让此生不留遗憾的，不外乎是：更好的自己（能力），更丰富的人生（经验），make the most of life（尽享人生，有故事）。
对于我们这一代人来说，我们曾经崇拜过的，推崇过的，我们无比信任的那些媒体的品牌和公司，他们一定有一个特征，就是他们都集结了他们所处的那个时代、那个领域里最优秀的一批人。
于风云公司是这样的特征，于个体好像也曾经有这么一句话：“你就是你周围相处最久的五个人的平均”。诸多的风云人物，反过来看他周围是什么样的人，往往也是一群很优秀的人。
（You are the average of the five people you spend the most time with.这句话来自商业哲学家吉姆•罗恩（1930-2009）。虽有所争议，但可以从动态统计相关角度，而不是静态因果的角度去理解。）
所有的好公司都应该是一样的，它们都应该是纪律严明，组织保障，能打胜仗，所有公司都一样，跟它在任何一个行业都没有关系。
优秀公司如此，优秀的个人，至少也该是自律的、能自我掌控的。
组织力建设两个阶段
在组织力的建设上我个人总结为两个阶段，两句话：
第一个阶段，从一个人到一支队伍。所有内容公司都是从一个或极少数几个内容大佬开始创业的，因为我们自己有内容能力，我们开始做，然后我们这家公司最强的内容能力也掌握在我们个人身上。然后挑战就来了，你怎么把你一个人的能力翻阅成一支队伍的能力。
第二个阶段，怎么把这一个队伍变成一个人，他们能像一个人一样去战斗。一个内容公司不应该是一盘散沙，他们应该有极强的凝聚力和战斗能力。
“一个人要像一支队伍”，这句话应该很多人都听过。
而“一支队伍到一个人”，如果从“生命之花”的来说，一个人的人生是存在不同的角色的，不同时期，侧重点、占比、每个角色的目标or任务也不一样，这些角色如何"服务"好你的人生，让这一生完满？
1） 一个人-->一支队伍
从一个人到一支队伍，我认为这里面最重要的工作，其实就是要找到一套方法，把默会的知识翻译成一套可量化的技术指标。
比如，“八里庄抗大”：所有人的节奏感和过去相对可能散漫的习惯做切断,让他进入一个职业化、持续创作的状态当中来；
比如，“我有一个问题”：工作的标准化；
还有品控手册，数据系统；
到个人，其实这就是做一件事、达成一个目标的战术与执行力，以及这背后的持续性。
“八里庄抗大”说的很重要的一点是“职业与业余”的区别。对于内容公司而言，不是有灵感、遇着风口了才创作，而是职业化的、持续的进行内容输出。这对个人的职业化也是很好的启发。
网传甚火的说法是：不要用你的爱好挑战别人的饭碗。马拉松世界纪录2小时2分57秒，全程42公里，相当于1公里2分55秒左右。大学生体测标准，1000米满分3分17秒。
而更有实际意义的一个角度，可能是：业余的选手不是打不出好球，而是在于无法一直稳定的打好球。业余选手“业余”在于打了一个好球或者坏球就容易控制不好情绪，而职业选手却稳定得多。
所以，我们的自身的“职业化”体现在哪？当我们的职业接受来自业余爱好的挑战时，我们是否能有“不要挑战我饭碗”的底气？
我们是否在“职业化、专业化”的方面有一套做事的标准和规范的流程？是否有完整的知识体系？是否有隔离情绪化的操守？是否花费功夫寻找更好的答案、持续精益求精，而不是单纯的出卖时间和劳动力？是否建立自己的客观数据体系来复盘、来品控自己的专业程度？
更进一步的，我们是要“业余”的去达成我们的一个个目标，还是要“职业化”一点？我们是要凭“爱好”的态度过一生，还是想“专业”的把握好自己的人生？我们是否要萃取自己在人生各种角色中锻炼的能力，找到一套方法，迁移到生活的方方面面中去？
2） 一支队伍-->一个人
打大仗对一家公司来说、对于凝聚队伍和练兵，实在是太重要的一件事情了。所以对于我们来说，怎样给自己的公司建立打大仗的节奏，而不要让公司陷入庸常的节奏里，这可能变得极为重要。
不过，不是所有的大型活动都叫打大仗，打大仗大概有这么几个标准：
第一个，一定要能突破你的能力边界。
第二个，寻求超复杂的协同。
第三个，要主动为自己寻求高度的不确定性。
最后一个，就是主动建立多头指挥。
公司、组织，要打大仗，要从一支队伍变成一个人。
于个人，说的是愿景、战略，你的各个角色如何成就你想成为的那个自己。
要有仪式感的，每年要有目标，要倒过来想，要想成为十年后想成为的那个自己，现在开始的五年、三年、一年，需要达到什么样的milestone。
我们的各种角色如何"服务"好我们人生中那些关键节点，或者每一个阶段性的目标。
每一个阶段里，每一个人生角色，什么叫有成果？
- 必须要对自己有挑战性。
- 必须要符合自己的方向设定。
- 必须有外显的结果呈现。
判断标准
判断公司组织力的一个标准和一个非科学标准：
- 这家公司除了创始人，除了那个主要的、最早的IP创造者之外，还有多少用户熟知且信任的人？
- 能培养出一些非常隐秘的小传统，在外人看起来完全无关紧要，但只要曾经在这个公司里工作过的人，那些同学和已经毕业的同学，他们都会觉得说，这个传统让我们觉得曾经很动人。
个体呢？
- 一个人除了最为外显或者说成功的一面，生命之花的其他部分（其他角色）是否同样精彩？
- 是否能留给他人一些小印象，成为影响他人的人格魅力中的点睛之笔。
Summary
最后，一个很粗糙的对比笔记：
