现实中，项目经理很可能都会经历一个或两个失败的项目，你可能见过很多这样的信号，但不明白为什么要密切关注它们。
1. 糟糕的项目规划技能影响项目的范围、进度、质量和预算的管理。
你的项目规划技能越好、所做的项目管理文档越好，管理项目的工作对你来说越容易，完成一个成功项目的机会也就越高。所以，很差的项目规划技能是项目失败的必然标志。
2. 你和你的团队成员开始只说项目发起人和关键相关方想听到的话，而不是说真实的项目状态和问题。
永远不要只告诉项目发起人和关键相关方他们想听的内容，这是项目走向灾难的危险信号。就算项目发起人和关键相关方可能不关心存在的问题，并希望你只向他们报告好的事情，但无论如何，你都需要告诉他们项目真实的状态。如果你没有告诉他们问题和难点，一旦到无法收拾的地步，你就会成为“替罪羊”，那你的下场也可想而知了。
3. 团队成员不知道项目遇到了什么问题。也不了解自己的工作职责和应完成什么样的可交付成果，而且谣言四起。
这时你应该进行有效的沟通，把正确的信息传达给对的人。同时，要做一个积极的倾听者，注意非语言的暗示。对于重要的项目信息，你一旦知道最好就赶紧告知项目发起人和关键相关方，很多时候，他们拥有的格局和资源可以让他们以你想不到的方式帮你解决问题。要对他们以诚相待，即使事情进展不顺利，也要告诉项目发起人和关键相关方事情的真相，因为他们不可能帮助你解决他们完全不了解的问题。
4. 该项目起步较晚，但仍被期望能够按时完成，这可能会导致在项目后期出现问题。
延迟启动项目是常有的事情，因为关键人员可能没有为新任务做好准备，预算可能无法在计划开始日期之前获得批准等。
如果不允许变更计划，请使用我们之前讨论过的一些技术，如赶工和缩小范围以尽量满足项目进度的要求。如果预算削减对项目产生不利影响，那么预算削减就是个项目杀手。
一旦预算被削减，说不定是时候收拾行李准备回家了。但也不要太快得出结论，你可以先尝试去评估预算削减对范围和进度的影响，看看是否有方法在新的限制范围内工作。如果还不行，那就只能说不，要让项目发起人和关键相关方都明白，假如按照他们提出的预算削减，要达到现有的项目要求真的是天方夜谭。
5. 项目进度延迟，原因是工期时间估计不足，或者团队成员虽然有动力也很努力，但不具备完成项目工作所需的技能
可以考虑聘请相应的专家来帮助解决缺乏技能的问题，并鼓励这些专家指导团队成员。如果问题在于工期估算结果不理想，在估算已完成项目进度之前，可以考虑让第三方或其他部门的经验丰富的专家对估算结果进行审查。
如果你已经身处有问题的项目中，可以考虑改变项目的优先级、要求更多的资源，或者通过让团队成员加班来赶上进度。
不过这时可能会出现另一个问题——资源大量投入、成员不断加班，却没有获得什么回报。如果团队成员明显已经超出他们承担能力的工作，你就需要诚实地告知项目发起人，现在的这个团队是无法按时完成该项目的。
6. 你的团队成员经常说：“我差不多就要完成了。”
信息技术行业的人们常常会用这种说法。由于没有很好的方法来衡量编程任务进展的程度，因此你必须依赖首席程序员（根据他们的经验）来判断他们认为自己或团队成员的任务完成率。
当你在过去的六周里从同一个团队成员那里多次听到这个说法时，问题就来了。所以，唯一能做的就是与团队沟通和强调诚实报告项目进度的重要性。
7. 你的变更太多了，太多的变更会导致项目结束时的结果与开始时的需求截然不同。
你需要管理变更并保持确定的项目范围。你和你的团队成员意识到这个项目一开始就不应该启动，如果你一开始就明白项目目标超出了项目团队的执行能力，时间预期不现实，或者预算无法满足，除非团队成员愿意和你一起解决问题，否则就应该通知项目发起人拒绝管理该项目。
如果你直到后来才意识到这一点，你将需要记录调查结果并建议项目发起人停止该项目。所以，随时了解问题并在问题发生时迎面解决。
记住，要让项目发起人和关键相关方了解项目情况，因为他们通常能够帮助你解决问题或获得超出你权限的资源。
