在这段时间绩效管理体系设计相关工作中自己渐渐体会和意识到的，仅供参考：
一、由思考绩效例会系统设计出发——
个人认为，以周例会为基本单元的会议制度相对更具实操性，化繁为简，自然明了；体系运行符合人的心理活动规律、符合一般实践习惯规律；以每周检视作为核心方式，能够满足实际需要，也能保证时间上、管理事件上的逻辑衔接，并且有一些比较灵活的设计。
如，最显著区别是将原先多个层级的季度、月、周例会融合为以周例会为基本单元且功能函盖完整的简明有效会议体系。
如，时间设计的逻辑和实践顺序：月末周五上午公司会议总结公司上月工作、确定公司下月重点→（月末）周五下午部门负责人会议评估部门上月绩效、确定部门下月计划→（下月首个）周一上午部门员工会议评估员工上月/周绩效、确定员工下月/周计划
如，周五的公司领导班子会议在时间上、内容上、会议任务上自然和下午的部门负责人会议衔接，可根据相关议题召集相关部门负责人参加，有效利用会议时间。
如，个人倾向公司领导班子会议的举行拥有极大的灵活性，甚至可以完全以不定期会议取代定期会议。
二、与之适应，反思绩效管理表单方面——
个人认为，对于公司目前阶段管理基础等实际情况，绩效设计合理有效是前提，而实操性应是与之同样重要的基础要求。为此，个人倾向首先设计相对简明实用（尤其是绩效评估结果应用迅捷有效）的表单，这与具有前瞻性的先进管理体系制度不矛盾——进而以半年或一年为改进周期，按照变革计划，结合实际运用中反映出的问题，循序渐进地提升绩效管理层次
如，我觉得可用与上述例会相配套的绩效管理套表完成整个：绩效计划部分+考评部分+填表说明部分+面谈记录+会议纪要
每张表皆应一目了然，汇订成册，在绩效管理过程中流转，也便于存档和查阅。
如，将绩效计划与对计划完成情况的考评在一张表上背靠背设计，简化了表单系统，也符合使用习惯和心理逻辑。
三、进而回到全部绩效制度体系的形式方面，个人仍然保留全面、系统化设计、满足中期稳定又预留接口需要之意见——
第一层级：公司人力资源管理要则 之绩效管理部分论述
第二层级：公司全面绩效管理办法 在原绩效指引基础上充实
第三层级：1、员工绩效管理实施细则
2、干部绩效管理实施细则
3、部门绩效管理实施细则
视情况，选择性地予以纵向设计补充：
绩效评估实施细则、绩效例会实施细则等
实施辅助：绩效管理知识100问
绩效管理培训通用手册
绩效管理好书推荐等
四、由两张会议体系表对照中自然发觉的疑虑：是否员工绩效评估完全与部门绩效评估无关？
这个问题内含了另一个相关问题：是否员工绩效完全与部门绩效无关？少了两个字，答案却显然：两个紧密联系，后者绝大部分程度上是由前者形成和决定。
而第二个问题是对第一个问题直接的疑虑：既然绩效相关，为何评估不相关？似乎也违背了公司去年底起提倡的团队整体精神。
目前设计的部门绩效评估办法，和主管领导有关，而和部门员工无关，进而与员工薪酬分配无关。相反，在现行的薪酬分配办法中，胡总对部门的打分决定了部门员工可分配的薪酬总额。
按照设计的例会程序，在实际操作中，也会遇到一个问题：每月5日前部门月例会召开，完成对员工上月绩效的评估，而对部门上月绩效的评估是在6日前完成。这样可能进一步导致或者员工完全无须关心部门绩效，或者前面部门负责人为员工打出的分数与后来公司为部门打出的分大相径庭，致使负责人闹笑话，或反映出两个分数其中之一不合理。
故在我建议的例会体系中是倾向部门也是按月考核，考核周期与员工同步，且在具体时间顺序上是先有部门考核结果，后有员工考核结果。
以上想法可能是因为自己没有完全意识目前表格设计在这一部分的考虑初衷，所以也许是我多虑了。
2008年4月11日
(后记：很多美好的事物不是在今天被你我发现，就是在某一天豁然联想：果真如此：))
