马上年底了，大部分公司又进入了年底考核，总结的时间。刚好最近公司在这个事情上也做了很多讨论，结合自己的理解来聊聊对绩效考核的理解。

提到考核，应该有很多人会直接联想到2－7－1，甚至很多人会拿2-7-1这个名词来取代绩效考核这个说法，在我看来这种做法多少有点太简单直接了。当然从实际的操作情况来看，确实大家使用的都是类似于2-7-1这种区别考评的操作方法，但是这其实只是一个手段，却不是目的。

另外，大家在讲考核的时候很容易把精力都集中到人这一个方面，往往会漏掉另外一半的内容。其实，它既是对人的管理，也是对业务的管理。按照杰克韦尔奇的说法，这就是软硬两方面。关于人的部分是软的方面，关于业务的方面是硬的方面。每个公司都有自己占有优势的业务或者产品，也有自己比较弱势的业务和产品。对业务考核，就是让大家能够对公司的情况有个比较清晰透彻的了解，这样才能更好的分配未来的资源。感觉这部分，大家做起来都不会有太多疑问，就不展开说。

现在谈对于人的部分，这个方面比较容易引起争议。2-7-1的做法是这样的，要求管理者对自己团队的成员进行绩效的排序，进而得到一个分类。最好的20%，中间的70%以及最差的10%。这个分类原则是韦尔奇最早在GE实施的，现在大部分公司在做的时候仍然在使用这个比例排布，当然也不是绝对的，比如阿里，已经改成了3-6-1，不过实质没有变化。实际操作的时候通常会遇到的一些问题是，到底如何界定2－7-1，尤其是对于那些刚走上管理岗位的主管来说。我说讲2-7-1排布的时候通常有一个隐含的意思，那就是2往往是超出预期的，7是可以满足预期的，1往往是不能满足预期的。既然提高预期这件事，就不得不提到如何确定预期这件事，往往就是如何确定目标。我们只有一个比较合理的绩效目标的时候作为标尺的时候，才能说最后是超出预期还是不满足预期。如何确定一个比较合适的绩效考核目标是件不容易做好的事情，这个也直接影响了最后得到的结果能不能被大家所认同。

前面提到了进行区别考评最终的目标并不是得到一个2-7-1的排布，更重要的能针对不同区间的员工采取对应的“行动”。2作为团队中最优秀的成员，要得到应有的奖励，要让这部分员工得到正向的激励。任何一个吃大锅饭的团队都很难做到卓越，而且容易产生劣币驱逐良币的效应。7作为团队中比重最大的部分，值得花费很多管理精力。之所以有7并不是单单想把这些人和1简单的做一个区分，而是要求管理者能够仔细考察这些人，识别出其中具有上升潜力的人，对他们进行一些特殊的培养。他们中一部分是极有可能上升成团队中2的行列。当然，对于这个群体整齐还是需要一定的激励的。另外很多人可能在想7的时候，会习惯把2和1挑出来，剩下就是7了，这样会有一种错误，7这个群体是比较容易达到的。其实不然，一个合理的目标必然都是通过一定的努力才能达到的，如果很容易做到，管理者需要反思一下自己当时确定目标的时候是不是确定的有问题。好了，说到1了，这是最难的一部分。因为1往往意味着否定，在很多公司还意味着被淘汰。我觉得需不需要做淘汰是每个公司自己的选择，这个要看公司的阶段，但是对于1必然会有一些相关的措施，这些措施往往是具有一定的“惩罚”性质，这是做的不好的必然后果。说起来有点残酷，但是其实对组织和个人都负责任。

大家经常容易纠结的是怎么保证公平？其实并没有任何一种制度能保证绝对的公平，我们只要做到相对的公平就可以了。重要的是，如何能让一个公司保持一种竞争向上的活力。很多“好人”会觉得标出最差的一部分是一件很残忍的事情。但是，如果不这么做，其实是对做的好的那一部分的人的不负责，长远比较损害所有人的利益。

另外需要提一下的是，考核往往是到了最后一步的事情，很多事情还是要做到日常的。比如在开始的时候如何确定好目标，以及在快速变化的环境中调整目标。还有另外一件重要的事情就是对于表现不佳的员工，一定不能倒绩效考核的时候才明确这件事情，而是在日常管理中就能够关注到并采取一定的措施。这样可以让团队整体表现更好，以及避免在最后给员工“惊喜”。

任何一种制度都不是万能，明确它的原理和作用，并正确运用，才能保证组织的竞争力。