今天在学习《组织能力的杨三角》时看到一句话：“国内有不少公司有一个误解，认为人事的问题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。”这又深深地勾起了我的回忆，几个月前，曾有一位自认为对公司管理很有见解的“资深人”跟我说过：“企业里的一切问题都是人的问题，而人的问题都是人力资源部的问题。” 当时我听完这句话后只是“呵呵”了两声，没有反驳，也没有继续这个话题的欲望，但不反驳、不深究就代表我认可啊！心里默默地飘过一群草泥马，你造吗？之后，只要有让我发表感想的机会，只要能跟这个挂上钩的，我都会拿来分享并表明我的观点。
最近的两次分享是在一个教练技术的复盘环节中，另一个是在跟一位企业老板和咨询公司的专家顾问的谈话中。我以自己的亲身经历告诉他们：好多人都认为人的问题都是人力资源部门的问题，一旦企业里的员工出了状况，人力资源部就成为造成这些问题的背锅侠。但我从来不这样认为，当我还在做非人力资源部门负责人时，对于自己所负责部门的“人的问题”，从来没有把责任推给公司的人力资源部（因为那时候人力资源部离我们很远），无论是员工的招聘、技能技巧培训、绩效辅导和沟通都是我自己来做，因为我知道我是要对部门结果负责的，与其等着遥远的人力资源部来打救我，倒不如自救。最终的结果是我带领的团队是公司里人员保留最好、业绩表现最优的部门，当我离开的时候，部门里最新的员工也已在公司工作了5个年头以上了。当我跳进了人力资源领域的这个坑后，才发现原来很多部门的领导人都不愿意面对自己部门的人的问题（一般这些部门的业绩表现都很牵强），一旦下属出现了跟人事相关的问题，都第一时间指向人力资源部，更有甚者是让自己的下属员工直接去找人力资源部去，把自己置身事外。这样的领导者当然是轻松，但显然也是不称职的。一名称职的领导者，除了有承担更大责任的意愿外，还应该具备教练下属的能力，这两者缺一不可。什么是教练？就是跟被教练者保持良好的沟通关系，以提升和发展被教练者的能力为己任。如何教练？就是倾听、陪伴和爱。教练要时刻关注和关心被教练者的状况和动态，通过引导和启发的方式对被教练者赋能，帮助其成长。如果公司里每一个部门的领导者都能做到这一点，员工的能力是不断提升的，员工归属感和价值感是很强的，同样带来的是员工的关系是和谐的（真正的和谐是：你强，我强，大家强），所以，这样的良性状况下，公司达成业绩目标还会是个难题吗？
嗯，头脑里突然蹦出一句话：跟对领导很重要！（微笑）
