生产率1：生产率介绍，泰勒主义

这是一组呼叫中心，以响应能力和生产率为基准。对于呼叫中心来说，高生产率更容易实现。只用员工，这样利用率就非常非常高。当然，现在问题是，如果利用率很高，响应能力会非常差。另一方面，如果将利用率保持在非常非常低的水平，则可以提高响应能力。对响应能力有好处，但对生产率不利。因此，响应能力和生产率之间存在矛盾。现在，考虑呼叫中心 A、B 和 C。所有这些呼叫中心都位于之前定义为行业有效边界的这条线上，这意味着没有对手、没有公司、没有呼叫中心可以超越竞争对手A、B 或C。当我说“超越”，我的意思是，比我们更快、同时也更便宜的公司。现在，你注意到竞争对手 D 不在边界上。竞争对手D离边界还有一段距离。从这个非常高的角度来看，这就是效率低下的样子。
让我们查看美国航空业的一些数据，将有效边界的概念引入生活。X轴绘制的是美国主要航司的效率，这里效率是用航空公司提供一定数量里程的成本来衡量的。Y轴展示了航空公司对于这些里程能制定多少价格。观察边界，即这些航空公司排成了一条这样的线。在一个极端的夏威夷航空，它无法制定高价，但由于其非常集中的路线结构，能够提供惊人的效率。在另一个极端是美国航空公司，该公司显然能够制定高价，但效率却很差。这里注意到西南航空是如何打破这一边界并将其提升到一个新的水平的。西南航空通过多条航线进入这个市场，但由于其卓越的运营，使其能够收取与这些传统运营商几乎相同的价格，并以惊人的生产率水平运营。
我刚刚展示的是 1996 年的数据。让我们看看之后航空业发生了什么。这是 2011 年的更新数据。我们有相同的 x 轴（效率）和相同的 y 轴（产量）。注意，以前是生产率之星的西南航空，现在只是处于中间位置。我们稍后将在本单元中探讨西南航空生产率下降的原因。还可以注意到传统航空公司：美国联合航空公司、美国航空公司、大陆航空公司、达美航空公司基本上在定价权方面遭受了巨大损失。他们或多或少地保持了效率，但在收入方面却下降了。从运营角度来看，新宠是捷蓝航空和维珍美国等公司，他们重新定义了航空业运营的边界。
我们将生产率定义为产出与投入之比。我们将在本单元的后面部分介绍该定义，届时我将介绍生产率比率的概念，这是一个非常强大的工具，可以帮助您分析公司层面的汇总数据，并将您的生产率与同行的生产率进行比较。我们还观察到生产力的敌人：低效率和浪费。我们将低效率和浪费定义为你的运营绩效与行业有效边界之间的距离。目前，这些低效率、浪费看起来像是一个非常抽象的，几乎象牙塔一样的概念。我向你保证，在下节课中，这将变得更加切实可行。