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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者
个人号：（CQZHHC1980）
上个月，刘强东在京东第五个老员工日，发了一封内部全员信，回溯了京东17年来征程中的很多点滴瞬间，在提出“京东是谁”的时候，刘强东把京东定义为一个“逐梦者、坚守者、众行者。”
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1、逐梦者
刘强东说，京东有三次追梦过程，京东最早梦想是抵御中关村的商业乱象，用走正道、树诚信的方式获得成功。后来，京东梦想的是减少搬货次数，给消费者提供最好的电商服务体验。
现在京东的梦想，是降低社会供应链的成本、提升全人类的生活质量，发挥最大的价值。未来10年，京东还要转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。
刘强东说，“京东还有一个梦想，成为一家国际化的公司，京东的愿景是——成为全球最值得信赖的企业。”
2、坚守者
刘强东认为，京东有三样东西不能丢。
（1）对商业价值的坚守
京东的任何一个产品服务都必须为行业创造价值，要么是为合作伙伴降低成本、提升效率；要么是为用户带来更好的体验。
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（2）对长期主义的坚守
京东要坚守一体化的模式，自营商品、自建物流，供应链能力的建立是一个长期过程，未来供应链开放，更需要时间和耐心去和合作伙伴共建商业生态。
（3）挑战自我的坚守
过去京东挑战的是对手，今天，京东面临的最大挑战来源于自己，京东要用谦卑的心态看待自己。京东不是什么行业的领先者，是零售行业的挑战者，更是技术服务行业的学习者。
刘强东说，坚守是定力，也是“结硬寨、打呆仗”的智慧。
3、众行者
（1）遵守商业道德
这是京东的底线，京东不做坑蒙拐骗的事情，不卖假货水货，不逃税漏税，不行贿受贿，所有业务合法合规，始终如一，这也是京东的DNA。
（2）维护行业健康
过去，即便京东有能力获取更多利润，也要把利润让给用户和合作伙伴，保护各方都能够在一个相对合理的空间内可持续地发展。
今天，京东开放基础设施服务，是打开自己连接外部，不是成为连接器的中心，而是成为别人的一部分。
（3）履行社会责任
京东认为，企业对社会最大的贡献不仅是捐赠，而是在商业活动的各个环节同环境和平相处（如电子发票），用商业模式来解决社会问题（如产业扶贫），和利益相关者一起塑造可持续发展（如有责任的消费倡议）。
对于刘强东提出的京东“三个角色”，不可能让所有人都认可，无非觉得就是一种口号和宣传而已。
但是，客观的说，京东新使命“三个角色”描述还是很有画面感，能够引导公众对京东产生更积极的联想——京东像一个追梦的17岁少年，有自己的坚守，有自己的底线。
愿景与使命作用在于画饼，企业的主要驱动是利润而非使命或愿景。当然，也有人也对“利润”也不抱希望，尽管“利润”是员工创造的，但最后还是归属老板和股东。
事实上，激励员工或者驱动企业前进，利润和愿景都不可或缺的，大白话就是虚实结合，软硬兼施，这就涉及到绩效管理的问题
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绩效管理是一门高深的艺术，它不仅仅是一个结果，而是通过计划制定、辅导沟通、考核反馈来帮助员工提升工作能力、达到双赢的过程。
要做好绩效管理，首先需要明确如今的管理现状。中小型企业的一个特色，就是人数不多，稳定性不足。在创业发展初期，战略目标不清晰，管理基础薄弱，职责分工不明是很多中小型企业都会踩的一些雷区，而因此带来的直接后果就是，管理不够人性化，员工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。
如果薪酬福利更是不够竞争力的话，就更别幻想几个KPI评分和几百块的奖金能让员工鞠躬尽瘁了。如果说月初设置了考核标准，月底就一定能达到的话，那为什么不直接设置个每月纯利润1000万的KPI呢？
所以说，在进行绩效管理的时候，除了要细分年度目标之外，还要考虑公司和员工的现实状况
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在团队工作中，有一种现场叫“鞭打快牛”。
干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。
能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。
工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……
慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。
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能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。
你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。
只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
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人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，决定了企业的未来。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
案例学习：财务人员的工资应该怎么发？绩效怎么考？薪酬如何加？
死工资活受罪
当前的基本状况是：低工资招不到人又留不住人。高工资能留住人却激励不了人。死工资只会招致员工不满赶走了优秀的人。老加工资，会增加企业的成本只能养懒人。不加工资，士气低落对不起干活的人。企业不变革薪酬模式的结果是：人才外流、开工不足、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。与其等死，不如在变革中求活！
前言：在绝大多数企业，财务会计的工资基本上都是固定的，每年根据公司经营效益多少加点工资，当然，也会根据员工的能力增长、工作范围、职务变化增加等级工资或给予某种补助。这种传统的薪酬思维可以概括为以下几个原则：
财务人员定薪或加薪是基于这样的原则：
1、能力与能力增长（例如工作年限与相关经验、专业资格）
2、职务等级（分普通级、管理级等）
3、工作范围（技术含量高低、责任大小）
4、公司效益（通常体现在加薪或奖金方面）
5、本司服务年限（工龄或年功工资）
梳理薪酬与价值的关系
1）有能力不一定会释放出来。能力不会直接等于价值。
2）等级高，证明能力强、经验更丰富、责任更重大。公司要的不是证明，而是结果。
3）工作强度大、隐性价值高。公司更需要展现出来的显性价值。
4）公司效益好，与财务有一定的关系。但是不能戴大帽、一刀切。财务的贡献应该更加具体、直接。
5）员工服务时间长，并不是加薪的关键。老员工贡献大、价值高、结果好，才值得买单。
很多企业为了激发财务人员的价值，是这样做的：（反面案例）
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点评和思考：
1、财务人员的工作价值，只能用及时性与差错率来衡量吗？
2、财务人员的薪酬只能扣不能加吗？
3、如何给财务人员加工资，体现增值和超值？
4、如何设计，让财务人员主动为结果负责？
5、如何防止财务管理者不作为、甘做老好人？
我认为，财务部门贡献的价值应该是这样的：
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考核不是目的，激励才是根本。因为员工不会为考核而努力，更愿意为激励而拼命。
考核永远都只是一种管理手段。老板要利润，员工要工资。老板要绩效，员工要激励。这是基本的人性和本能。所以，有了考核指标与经营目标，更需要构建一套老板与员工都认同的激励分配机制。
真实案例：主办会计的工资、加薪应该这么设计！
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员工要增加收入，必须同时增加投入、贡献和增值
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岗位产值是岗位主要工作的结果展现
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这部分是扩展产值，也是财务人员的增值计划
特别说明：上述的案例是我与宏成咨询集团团队共同研发、实践的薪酬模式-PPV，用于非管理层岗位的员工薪酬设计，将员工的收入与其价值、贡献、成长全面融合。实现员工为自己加薪、为增值加值、为结果加薪的管理目标。
总结：想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给予他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。
作者：刁老师（CQZHHC1980）
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