从绩效管理试点工作的启动到绩效管理5.0版的运行，绩效管理工作不断升级和完善，成为国税系统改作风、带队伍、促管理的重要抓手，但是绩效管理工作一直在质疑声中摸索前进。

    PDCA循环是由美国著名质量管理专家戴明提出的管理循环，即制定计划、实施、检查、处理。绩效管理的标准化流程就是一个闭合的循环系统包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈、激励改进与应用。

    结合我局绩效管理的运行情况，对照、审视，国税系统绩效管理工作是否做好了每一个环节。很显然并没有，甚至存在环节缺失，这不仅仅是国税系统，而是整个“中国式的绩效管理”。在运行的过程中我们把绩效管理做成了绩效考核，绩效管理流程也趋向粗犷化、简单化。演变成量化、考核、结果运用这三个流程。我们把绩效管理的关注重点放在了年初制定和年末考核这两个节点，为了考核而考核，忽视了绩效管理的真正目的。

    我们绩效人应该深入反思，国税系统的绩效管理到底是为了什么。追本溯源，为了带好国税队伍、为了推动工作的有力落实，为了完成我们为国聚财、为民收税的光荣使命。厘清目标然后思考如何改善绩效管理现状。

    一、重视岗位绩效管理

    要想实现组织的目标，我们需要通过提升每一位税干的绩效和能力从而提升组织绩效。如果干部绩效意识不强、工作怠慢、效率不高这个组织的绩效也无法提高。

    我在县级绩效管理工作的过程中，感受到整个国税系统对组织绩效的关注度和重视度高于岗位绩效。但其实做好岗位绩效管理才是做好组织绩效管理的前提，年初做好每位干部的岗位指标制定工作，同时缩短一般工作人员考核周期，这样有益于干部考核的公正性，因为年度考核可能会造成近期印象，凭借最近几个月的记忆判断使得考评不够客观。持续沟通也是做好岗位绩效，改善重考核轻管理的的重要手段。

    二、做好持续沟通

     绩效沟通是绩效管理的核心，是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，做好沟通才能及时了解工作进程、工作中发现的问题，并进行及时纠正，让绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，才能使绩效管理真正做到以工作目标为核心，发挥它的管理作用。

    （一）做好双向互动。绩效管理不仅仅是上级对下级的考核， 应该做到下级汇报工作 ，上级做好督促，这种互动沟通应该渗透到日常工作中，通过双向持续沟通，使得工作主要职责、年度目标、工作进度和工作障碍愈加清晰。

    （二）动态考核监控 。考评部门定期发布指标动态和考评情况，不仅仅是在年初公布指标，节点打分，为了考评而考评。全年动态监控及时进行提醒督促，有助于考评部门和被考评部门把关注点放在全年工作上，各考评单位也可以及时发现差距，采取措施，使得绩效管理更注重过程和管理。

    虽然绩效管理存在它自身的不足，但它的指挥棒作用不容忽视，在绩效管理的运行过程中，我们也看到了更加积极与高效的国税队伍，绩效管理有很多值得延续之处，我们需要做的是在运行过程中，去改善现有体系，更注重绩效管理的持续沟通和反馈，真正做到让绩效管理服务于组织，帮助组织实现目标和使命。