这一讲我们要揭开组织变革的第二个底层密码：关系。
领导变革其实就是在处理一组组的关系。改变关系里的一个元素，意味着其他元素也要跟着变。元素之间的顺序和节奏变化了，对整个结构也会产生重大影响。所以，李希贵说：“管理学首先是关系学，变革要取得成功同样要首先考虑关系学。”如果你从第一讲听到了这一讲，想必对这一点是深有体会的。
那作为变革者，你重点要关注哪些关系呢？我总结了下，主要有两组。
第一组，个人目标与组织目标的关系。
这对关系中，最理想的状态是什么？当然是个人目标和组织目标完全一致。也就是俗称的：大河有水小河满，大家好了小家也好。
那如果这两个目标冲突了呢？很多领导者就会认为，当然应该舍小家为大家，所有人都克服小我，自觉地朝向组织目标前进嘛。一旦有人没跟上，那肯定是员工私心太重、境界不高。
但是，如果你接受了“管理学首先是关系学”这个判断，就不能这么想问题。恰恰相反，要让组织目标主动融入个人目标，把个人目标提升到组织目标，变革才有可能成功。
十一学校会使用一种思维工具，来分析每位教师的个人目标和学校的组织目标之间的关系。这个工具叫“维恩图”，简单说，就是两个有交集的圆圈。
管理者们在推演的时候，会在左边这个圈放入一些关键人物可能的个人目标，右边呢？则放入变革后确立的组织目标，然后通过推演看交集有多大。交集越大，意味着变革的阻力越小，变革成功的可能性就越大。
这个维恩图虽然简单，却能派上很大用场。
比如说，很多组织会确立这样一条目标，叫“打造卓越的队伍”。
你如果是一名普通员工，大概率会想，这么宏大的组织目标跟我有什么关系？非但没关系，还可能侵犯我的利益。在现实中，就有组织只重视引进外部人才，漠视内部员工的感受，还美其名曰：“今天工作不努力，明天努力找工作。”殊不知，这样做的结果是组织目标和个人目标分道扬镳，时间一长，自然会人心涣散。
但是，在十一学校的变革过程中，“打造卓越的队伍”这个组织目标和不同层面的个人目标融合了，每个人都能从中找到自己对未来的期待。它至少覆盖了四个群体：
第一，帮助优秀教师走向卓越，成为教育家型的老师。
第二，帮助骨干教师挖掘潜能，成为富有自身特色且不可替代的中坚力量。
第三，帮助青年教师迅速成长。
第四，帮助职员提升专业价值，等等。
李希贵说：“‘教育家办学’不是把校长培养成教育家，恰恰是指当每一所学校的课堂里都走出一个个教育家型教师的时候，一个民族才有了复兴的能量。”所以，十一学校从变革第一年开始就每年举办“课堂里走出教育家”活动，向社会和同行推介一批批正在走向卓越的优秀老师。你看，凡是被授予“教育家”称号的老师们，是不是就自然地把个人目标提升到了组织目标层面，两者的交集越来越大了呢？
那这个组织目标与个人目标的融合是怎么发生的呢？十一学校用了一个特别创新的做法，叫“把学校文化股份制”。当然，这不是公司里真的股份，而是说，学校的文化不是谁定下来的，而是每个人把自己大脑里的正向价值观拿出来，互相碰撞，统一使用。
请注意，重点不是股份制，重点在于那个互相碰撞的过程。充分的价值观讨论和碰撞，其实是每个人自我教育的过程，也是换位思考生长出同理心的过程，当然最为重要的就是统一目标的过程。最终获得大家普遍认可的那些价值观，就成为组织的共同财富。
就像我们前面提到的《十一学校行动纲要》，就是经过数次讨论后形成的，全校每一位老师都是它的作者。这里面有你的油，有他的面，有我的糖，每一个人都成为文化的股东。你看，个人目标与组织目标就在股份制中实现了最大化交集。
如果你仔细听我的课，会发现十一学校有很多新鲜的名词，比如文化股份制、教育家书院、课程研究院、教育年会……别小看了这些用词，一方面它们能将老师带入到专业领地，另一方面就是要营造一种“高大上”的感受，我们在做着受人尊敬的事，多自豪呀？这同样能把个人目标与组织目标紧紧关联起来。
好，这是我要提醒你注意的第一类关系。
还有第二组关系，也要特别小心，那就是：你与关键人物的关系。
到底谁是关键人物呢？其实不是看职位高低，也不是看资历深浅，而是要特别注意那些与变革目标高度利益相关的人。
比如，在动组织结构的时候，你的关键人物就是中层管理者，而不是那些在一线精耕细作的人。每一次管理部门和管理岗位的调整都不可避免地会引发民间的议论：这个部门是不是变重要了？那个岗位是不是不重要了？某个管理者有没有被重用？等等，这些议论都会带来这些关键人物的心理失衡。
那找到关键人物以后，该怎么做呢？李希贵有一条重要心法：与关键人物适时地建立适切的关系。
什么叫“适时”？就是从总结梳理组织的历史经验入手启动变革。因为这个入口，不仅不会制造紧张感，还能让更多的管理者参与进来，增加你与他们互动了解的机会，让你发现一些恰好需要的信息。
再来说“适切”，除了与关键人物建立个人情感，你更要把精力放在了解他们每个人不一样的优势和潜质上，这样你才能在接下来的岗位调整中让他们各得其所，甚至称心如意，从而打破过去按岗位重要程度给干部排座次的怪圈。
在这个过程中，关切每一个关键人物的个人需求，是与他们建立良好关系最有效的途径。
我建议你打印一批马斯洛需求层次金字塔模型。尽管我已经多次提到这个模型，但是当你意识到管理学首先是关系学的时候，你会发现充分利用这个模型的好处。你要给每一位关键人物制作一张需求模型图，并放在手边经常拿出来研究一番。在各个层次需求中，找到某一位关键人物最迫切或最重要的、真实的需求。
比如说，当职能部门的负责人转为支持人员的时候，你必须表现出高度的同理心，保护好他们受尊重的需求。十一学校的一些招数就值得参考：
第一招，因人设岗。这其实是一个中性词。有些人没有了原来的头衔，面子上会过不去，跟家人也不好交代。你设一个新岗位、给一个新身份，比如总监啊、督学啊，就能给他们和周围的人一个缓冲期。
第二招，保留待遇。比如十一学校原来有一位教导副主任，这个岗位撤销后，保留他原来的待遇三年。等到三年后，由于他是教学上的一把好手，就自然平滑到正常的职级薪酬轨道上。
第三招，非正式表扬。比如一位老师在管理岗位上待了大半辈子，岗位调整以后，情感上过不去。于是李希贵请书法家题了四个字“三朝元老”，装裱好送给这位老教师。对方一下子有了被认可的荣耀感，顺利地转向了新岗位。
当然，所有这些招数只是对暂时性失衡的一种缓冲，最终的目的都是为了让他们重新找到专业价值。一开始，他们可能是看在校长待他们还不错的情面上硬着头皮做。做了以后，获得了一些赞美，特别是周围一些要好的同事都在说他好。再之后，他发现自己的工作越来越多的获得认可、赢得信任，这时候，他会反思，以前发号施令倒没那么多赞美，现在不发号施令了，反而赞美多了，关系好了，看来这新岗位还真挺有意思。这个时候，他就重新发现了自己的价值。
我知道你一定会说，我可没那么神通广大，怎么能满足那么多需求？
其实，绝大多数人压根儿就没有什么苛刻的要求。你只要尽自己和组织所能，做一些可以做也能够做的就够了。但是，每个人的那个需求金字塔你必须装在心里，因为许多今天不能办或办不了的事情，说不定明天就能办了，到那时候如果你忘记了，对方是永远都不会忘记的。
最后，送你一个万能公式，让你成为构建关系的高手。这个公式就是 ——
任何状况下，都想着，“帮助别人=交到朋友”。
好，这一讲我们讲了关系。
除了处理好个人目标与组织目标的关系，以及你作为变革领导者与关键人物的关系，我要特别提醒你的是，变革要顺利、健康、持久，其实大部分时候都不是靠行政关系推动的，而是靠人与人之间的信任和情感。而对于领导者，构建好与关键人物的关系又不止于情感，还意味着你有了获得真实、可靠、多元、畅通的信息渠道，这对领导变革至关重要。
所以，变革不是赶路，你一定要有足够的耐心去润滑好关系。
