深夜11点，某上市公司CEO还在审阅最新版的《员工行为规范》。这已经是今年第8次修订，新增了"工位整洁度评分标准"和"午休时间手机使用规定"。

他疲惫地揉了揉太阳穴，想起三年前创业时，公司什么制度都没有，业绩却月月创新高。

如今制度越来越完善，效率反而越来越低，这到底是怎么回事？

一、当公司里人人都想当"战略家"

上周的经营分析会上，市场部新来的95后突然打断财务总监："我认为公司应该All in元宇宙！"这个连基础销售数据都搞不清楚的年轻人，却对着高管们侃侃而谈了20分钟战略构想。

这不是个例。在中国企业，我们经常看到：

前台文员讨论公司并购案

程序员给市场部PPT提配色建议

保洁阿姨操心公司上市计划

德鲁克早就警告过：当组织中的每个人都想当"战略家"时，真正的战略反而没人执行。就像一支足球队，如果守门员总想当前锋，后卫整天研究战术板，这支球队注定会输。

某制造企业要求全员学习《华为基本法》，结果生产线上的技术员天天写战略建议书，产品合格率反而下降了30%。

董事长这才明白：让专业的人做专业的事，才是最高效的管理。

对比美国联合饲料公司的做法：董事长被问及经营数据时回答："请咨询CEO，这不是我的职责范围"，CEO谈到市场策略时立即请来市场部总监作答。

规则很简单：在自己的权责范围内做到极致，对超出范围的事保持敬畏。

二、87页的报销制度，到底管住了谁？

"王总监，这次出差我想申请坐高铁一等座。""不行，制度规定只有VP才能坐一等座。""但这次要带重要客户...""那更不行，制度规定客户只能坐二等座。"

这段真实对话发生在某科技公司。他们的《差旅管理制度》厚达87页，连"雨天打车补贴"都精确到分钟。结果呢？

员工开发出完整的"发票黑市"。

财务部增设3个岗位专门查假票。

高管出差宁愿自费也不走流程。

管理的悖论：越是强调"控制"的公司，员工越会钻空子。越是敢于"放权"的组织，反而越自律。

青岛海景花园酒店的启示：给每位员工（包括保洁）5000元即时决策权；遇到客户投诉，无需请示，直接花钱解决。结果：携程评分常年4.9，房价比同行高30%。

就像医院手术室：主刀医生不会替麻醉师配药；护士长不会教外科医生缝合；各司其职才能挽救生命。

三、柯达是怎么被"情怀"杀死的

2007年，柯达工程师团队提交了一份震动行业的报告：

核心结论：数码技术将在3年内颠覆胶片市场

高层批复："我们要坚守胶片艺术的纯粹性"

2012年，这家百年企业宣告破产。

同期，富士(Fujifilm)却完成华丽转身：果断砍掉60%的胶片产能，将核心技术转向医疗影像，如今成为癌症早筛设备巨头。

迈克尔·波特的警告："当企业把技术领先、规模最大等次级目标当作首要追求时，就是在慢性自杀"。

中国企业的典型症状：

既要利润又要情怀 → 蔚来汽车年亏百亿

既要规模又要质量 → 恒大暴雷

既要创新又要稳定 → 传统银行被支付宝碾压

华为的智慧：任正非在《华为基本法》开篇就写明："华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴的积累，成为世界级领先企业。"

简单来说就是：先活着，再活好

四、给管理者的三个救命锦囊

1. 立即做减法

下周就删掉公司最蠢的三条制度，比如"下班必须关显示器"这种规定。

记住：制度越多，漏洞越多。

2. 明确"三不做"清单

让每个部门写下绝对不插手的事项，就像医院里：麻醉师不碰手术刀，护士不调麻醉剂量。

3. 把目标刻在墙上

比如用激光刻下"持续盈利"四个字，当有人提议"先亏三年占领市场"时就指给他看。

最后分享一个故事，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿巡店时，发现某分店把畅销商品藏在仓库最里面。店长解释："这样顾客会多逛会儿，可能多买些其他商品。"老山姆立即下令："马上把畅销品放门口！我们首先要让顾客方便地买到想要的，其他都是次要的。"

管理的本质，就是这么简单：

1.让正确的人做正确的事2.用最简单的规则3.朝最明确的目标

PS：本文融合《中国管理问题10大解析》核心观点，案例经企业实地调研更新

End