任何精益转变的首要问题是：哪些活动创造价值，哪些造成浪费？一旦你明白了这个区别，就可以开始运用精益技巧，去除浪费，提高价值创造活动的效率。

新创企业的价值不在于开发产品，而是对创建可持续业务的认知。顾客真正需要的产品是什么？为什么我们的业务会增长？谁是我们的顾客？我们应该倾听哪些顾客？哪些顾客意见可以忽略？

灵活机动、认知为本和创新文化是一个企业的精髓。

精益创业使用“准时扩展”的方式，可以不必事先在计划和设计上大量投资就进行产品实验。

可持续的增长来自三种增长引擎中的一种：付费式、病毒式或黏着式。确定增长引擎，把精力投入到对业务增长最有效的地方。每种引擎需要关注不同的衡量标准、评估新产品是否成功，并列出新实验的优先顺序。

单件流可以有效的发挥小批量的效力，当我们需要执行阶段性工作的时候，所谓的“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。

在以流程为主的工作上，个人表现没有整体系统表现那么重要。

以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。可以让新创企业把哪些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小。

精益创业的目的并非高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务。

“大批量的死亡螺旋”大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长，每次要把批量推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰。所以每个人都想以更大批量来工作，视图把间接成本降到最低。

把推动式转为拉动式与缩小批次数量，两者对减少在制品数量均产生净效应。在制造业中，拉动方式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平。

有人把精益创业模式误解为对顾客需求简单地采取拉动方式。这种假设是基于顾客可以告诉我们要开发什么产品，并且会对产品开发生产一个拉动新号，开始实施。但这并非是精益创业的运作方式，因为顾客通常不知道他们到底要什么。我们制造产品的目的是为了进行实验，从而帮助我们学到如何建立一项可持续的业务，因此精益创业中产品开发的流程是以进行实验的需求来拉动，从而做出回应。

只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应该尽可能迅速地着手设计并施行这项实验，使用最小的批次数量把任务完成。要记得，虽然我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发---测试---认知，我们却应该以相反的顺序来安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作。除此之外的工作都是浪费。