大家好，我是子丁。
OKR工作法是子丁书用系列讲解的第三本实用书籍。OKR是什么意思呢？O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果。OKR工作法呢，是有英特尔最早发明的，现在包括谷歌、领英等在内的硅谷的大量公司都在使用OKR工作法，这本书应该会颠覆大量企业的管理方式，它的特征是自上而下与自下而上相结合来提升整个团队的动力，就是整个团队都会为了OKR在努力，如果您的公司正在原地打转或者遇到瓶颈，相信听完这本书的讲解，会对公司有很大的帮助。
好了，我们先从一个故事讲起。
汉娜是一个美籍华人，在学校的咖啡厅认识了创业伙伴杰克，他们俩是喝茶发烧友。他们发现一个痛点：大量的餐厅给客户提供的是非常糟糕的茶，而且成本不低。为了解决这个痛点，他们决定成立一家公司，解决茶农和餐厅的痛点：可以帮助茶农把好茶直接配送到餐厅，就像某二手车直卖网，减少了中间商赚差价这个环节。他们的企业梦想很好：不仅让餐厅给客户提供好茶，还能帮助茶农卖一个好的价钱。于是一起创立了teabee公司。
初创公司都会面临很多问题的出现，他们也不例外，第一个问题就是餐厅给他们的回复是需要稳定的供茶，而目前能做到这个的只有中间商。汉娜就觉得可以灵活一点，他们可以和中间商合作，但是杰克说这样的话就违背了他们的就是要替代中间商的初衷。这是两个合伙人的第一个分歧点。还有就是作为技术出身的杰克，既要不断完善公司的系统，又想通过多参加一些茶酒会来吸引一些客户。汉娜表示应该集中精力完善系统，就这样，时间上的分配是他们的第二个分歧点。我们可以想象，当两个老板都不能统一思想的话，下面的员工会多么茫然，所以恶性循环，公司出现了很大的问题。还好他们有一个创业导师，吉姆，同时也是他们的天使投资人。他们约在咖啡馆见面，吉姆向他们介绍了OKR工作法，需要用目标和关键结果来管理团队，比如制定这一个季度所要达到的目标，然后整个团队都专注于这个目标上，每周回顾并检验成果。两人觉得很有道理，回去就制定了目标，可是，目标虽然有了，但两人还是按各自的思路行事，导致他们觉得OKR对他们没有任何帮助。这时吉姆向他们介绍了拉斐尔，拉斐尔谅解情况后就说“我用了很久的OKR，很管用的，其实是你们没有搞清楚OKR应该怎么用”。接下来拉斐尔就指出了他们的问题所在：首先一个季度制定5个重要目标是不现实的，这样会让团队涣散；其次就是他们每周开会时，没有按照OKR的要求进行，而只是简单叙述下工作进展就结束了。这时呢，拉斐尔就在桌子上拿了一张餐巾纸，在上面画了一个十字象限。这部分特别有意思：在十字象限的右上角，写的是重要目标，并且只能有一个。也就是一个季度里面只要有一个大的目标实现，这就够了。比如teabee公司的目标：向餐厅供应商证明我们提供的优质茶叶的价值。仅仅写这个目标不够，在这个目标的下面要写出三个关键结果。为什么呢？因为你要衡量这个目标是否做到了，我们要拿结果说话。关键结果1：客户重复订购率达到85%，关键结果2：使20%的客户能够完成自助重复订购，关键结果3：完成25万美元的交易额。然后他在每个关键结果后面写了一个括号，说要评估一下现在完成这个结果的可能性，这个他建议从5/10，也就是50%开始，原因就是：这个结果一定要让你内心觉得应该能完成，但是又有点惴惴不安，这才是一个好的结果指标，所以在括号里写5/10。接下来在每周讨论推进情况时，这个指标是要变的，也就是评估一下我们距离这个指标是近了还是远了。接下来在右下角写公司的状态指标：公司里哪些方面是跟推进关键结果有关的，比如客户满意度、团队的氛围、系统的完善性等一些基础工作，这些也是完成OKR的重要保障。然后用不同颜色来做标记，客户满意度不好用红色，很好就用绿色。要想实现右上角的这些目标，必须要有相关的举措，所以在左上角就写本周的计划，PLAN1、PLAN2。P1代表本周内必须要做的事，P2是可以做的事。比如teabee公司的P1是完成材料，另一个P1是完成销售人员的招聘；P2是售后工作，另一个P2是准备团建。这就是推进OKR的具体工作。左下角也就是最后一个象限写什么呢？就是未来一个月我们要跟进的一些具体的行动：比如提升客户的重复订购率，优化订单系统、售茶指标等等。完成这四个象限后，这个OKR才算是有模有样。其中哈，要注意的是在填写这几个象限的内容时，不是两个老板来定，而是需要各个部门一起来讨论并制定，这样才能做到有的放矢。
然后每周五的时候，一定要开啤酒派对，大家一起在轻松的氛围内讨论这一周的进步。在我们国家呢，可能茶话会要更合适一些哈。汉娜和杰克觉得这个派对过于华而不实，然而拉斐尔没有多说，只是说这是个非常重要的环节。在他们试着第一次开啤酒派对时他们发现，以前在会议上不怎么善于发言的技术部门在轻松的氛围里，讲出了他们的好的想法，并且说出系统改进后会有什么效果以及需要大家一些什么样的反馈等等。我们应该都有体会哈，公司里的技术部门给人感觉很神秘，就是因为沟通太少。通过这样的发言，每个人都感受到其他人在团队中的贡献，以及所有人都在朝着OKR目标迈进的这种凝聚力的感觉。最后呢，由领导者做全面的系统的总结，这就是团队氛围改善的一个非常重要的环节。所以呢，再穷的公司都不要省掉这个啤酒派对或者是茶话会，并且一定要让所有的人参与进来。
如果说是像谷歌、因特尔这样的大公司，该怎么实施OKR呢？不要紧，这个会议可以分部门开，也就是各部门老大们一起开会，然后老大们回去召集大家开自己部门的KOR会议。甚至OKR可以细化到每个人。所以他的基本逻辑就是先从公司开始，然后分解到部门，再到个人，这也体现了OKR自上而下的这样一个属性。需要注意的是，个人OKR不做强求，但是每个人必须要知道自己部门的OKR指标。
好啦，通过汉娜和杰克的这个故事，我们大致了解了OKR是怎么运作的，那么接下来我们看看如何设定一个OKR的过程。
首先，什么是一个好的OKR指标？我把它简单的总结成两点：就是既要给你带来激情，又要给你带来一些担心。什么意思呢？就是如果这个指标太低，就会觉得容易完成，没有兴奋感，也没有担心；但是如果过高，你就只剩下了担心，没有了激情。最好是那种，我们中国话讲就是：跳一跳够得着的目标，而且是全员认可的。
第2个，制定OKR一定要是从公司的使命开始的，使命统一的一群人的人才能制定出科学的OKR。接下来就是从公司到部门这样自上而下地实施。
第3个就是目标一定要聚焦，一个季度只设定一个目标，公司的是大目标，部门的是小目标，各自能完成这一个目标就已经很成功了。
第4个叫做自下而上和自上而下的结合。就是说这个目标绝对不是老板自己定下来发个文件下去就完了，而是要求全员参与，经过讨论而得出来的。然后每一个目标一定要有一个或者多个关键结果，因为只有有了关键结果，才能让这个目标变得可衡量。
以上是设定OKR的过程，接下来就是设定目标的几个原则：第一个就是目标一定要鼓舞人心。什么是好的目标，什么是差的目标？比如说销售额提高30%，用户增加一倍，这是好的目标还是差的目标呢？答案是这是差的目标。我们要说，这个看起来有数字很商业化啊，但问题是没有人会为了数字而兴奋。又比如：拿下沙坪坝地区的直销零售市场，搞定一轮漂亮的A轮融资，“拿下”“搞定”这样的字眼就是让大家感觉是在打有人性色彩的一仗，而不只是简单地一个数字。所以说鼓舞人心的要是目标，数字只能作为指标。
第二个原则就是要有时间周期，也就是周、月、季度。
第三个就是每一个任务都由独立团队负责，而并不是由老板或者部门老大来负责。就像打魔兽世界一样，大家即使互相不认识，还能打得那么起劲儿，就是因为每个人分担了一项任务，目标都是为了打一个怪兽。中心思想就是：各个成员要知道，自己是在下一盘棋，而不是任人摆布的棋子。
那么OKR会有效的原因是什么呢？
第一个原因就是自下而上和自上而下地关联，通过沟通，目标从公司到部门再到个人都是相关联的。这也是纵向关联。
第二个就是横向关联，通过OKR促进各部门之间的沟通和合作。因为每个部门都背着沉重的KPI指标，如果帮了你们部门，我的KPI将受影响，所以大家看到的很多情况下都是威胁。在这里提一下KPI和OKR的区别，前者是自上而下地压制，后者是自下而上的生成。在现在这个社会，如果还是希望通过用怕的方法：做不到就罚款，这样去管理一个团队的话，团队的效率必然是越来越低。因为封闭系统的结果就是伤增，伤增的结果就是混乱度增大，所以KPI带来的感受，相信职场大部分人都有过，就是被动的，有压力的，不舒服的。而OKR是让大家感觉一起在战斗，一起不断地解决问题，每周都要庆祝我们的进步，这种感受是完全不一样的。
第三个就是回顾目标要成为常规的节奏。每个礼拜五都要关注目标，然后不断修正十字象限里面的内容。
那么为什么有时会感觉OKR不管用呢？或者说在使用OKR中会遇到挫折。第一个原因就是没有给目标设置优先级。就是我们没有最重要的目标，或者重要目标并不明确。第二个是缺乏充分的沟通。比方说在开OKR会议时，只是老板在上面讲，底下人拿着本子记，有的连本儿都没有。但是如果开会时大家都是放松的，大家可以各抒己见，说出自己部门的顾虑和想法，那就是充分沟通。第三个是没能理解目标，也就是底下的人根本不知道为什么设定这样的目标。第四个是没有做好计划，也就是左上角象限里的P1和P2并不明确。第五个是没有把时间花在重要的事情上，经常因为琐事浪费了很多时间。最后一个就是轻易放弃，刚干了几天说不行，太复杂了，然后就放弃掉了。
最后呢，来谈谈一个科学的OKR指标是怎么产生的，也就是如何开一个OKR的会议。
首先参与会议的人不宜过多，最多有十几个重要的人参与就行了。记住一点，一定不要带手机，拿本子记。有人会说：我拿手机记也是做记录用的。但是你要知道，只要一个人拿着手机看的那个动作，其他人都会受到不同程度的影响。第2就是会议开始前几天就应该向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标，由各部门助理在会议前的两天搜集最受欢迎的建议。然后要准备4.5个小时来开会，也就是半天，2个小时是一个环节，中间留30分钟休息。每个部门高管都要准备一两个目标带到会议上，然后写到便利贴上，全部贴在展板上，五颜六色的哈，然后由大家全部看一遍，去掉重复的目标，类似的合并到一起，找出大家特别关心的事情，最终通过投票把目标减少到3个，讨论、辩论、争论，投票，然后做决定。接下来动员所有高管自由列举出可以衡量这些目标的指标，最后确定关键结果。需要注意的是，投票出来的是目标，列举出来的是关键结果。这也是头脑风暴的过程。
最后，给大家使用OKR的总结性建议：1、只设置一个公司级别的OKR，就是要聚焦。2、给自己3个月时间去挑战OKR。3、目标里不要有传统的绩效考核指标，目标要能够鼓舞人心。4、OKR是自上而下关联的，先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。5、OKR并不是你唯一要做的一件事情，而是你必须要做的一件事。6、周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或者提示。
需要提醒大家的是，OKR不只是只适合创业公司，像谷歌、领英这样的巨头同样在使用OKR。所以它同样适合大公司。虽然作者用故事的方法写了很简单的工具，但我们要知道好的工具就是简单的。他的丰富和复杂的地方就在于应用。只要公司用以上方法坚持运用它，相信会有令人满意的结果。
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